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阿米巴人物特访|许福吉博士:企业经营要回归原点
2018-04-18 11:57:22

阿米巴经营火遍大江南北,它与西方的管理模式有何区别?于传统管理模式而言,它又优于哪方面?在本土化的过程中,田和喜阿米巴可贵之处又在哪?


在竞争激烈的市场竞争下,狼性思维盛行,如何看待阿米巴经营提倡的敬天爱人、利他文化?如何让企业文化贯穿人心?


许福吉博士,新加坡前总理李光耀国学导师、南洋理工大学终身教授、新加坡孔子学院院长,广州市阿米巴经营管理研究院名誉院长。


二十多年来,许博士集中探研中国的哲学、文化、语言与教育,在采访中,他给出了自己的答案。


田和喜阿米巴



01

要赋予企业经营

神圣感、使命感

 

许博士说,从文化到企业管理的研究和创立孔子学院给他的最大感悟就是,缺乏文化的根,不管是国家和企业,都不能长久。现在人们谈管理,都喜欢提到李鸿章、左宗棠、曾国藩、还有鲁商,他们的成功离不开一个重要原因:中国传统的哲学在影响他们待人处事的同时,也在教他们修身养性、齐家治国。

 

“中国文化博大精深,历经盛衰波折五千年,从历史上看有一个规律:每逢盛世时期,统治者都会高度重视对文化思想的统一与传播,万鸟朝凤。而今中国正处于复兴时期,在走向强势、走向崛起的过程中,我们需要把之前文化大革命丢弃的老祖宗的遗传下来的宝贝重新捡起来,寻根——萃取传统文化的精华,回归到以人为本上。企业管理也是如此。”

 

许博士认为,人性是千古不变的,比如说需要有一些精神和物质的满足,这是古今中外都普遍的。如果国家或企业只是用钱和物质来满足人的话,那就抓不住人心,就不会有强烈认同感和归属感。


“人对物质的需求只是暂时的,它很难巩固整个企业的核心。”

 

那么,如何做才能抓住人心?许博士认为,必须做好以下几点:

 

1. 找共同的理念,也即是哲学共有。

 

在中国或华人社会,大家普遍认同的是儒家思想提倡的“仁义礼智信”,因而通过在全球范围内建立500所孔子学院,在对外提升中华文化的国际影响力外,更重要的是让大家找到情感共通的点。而其实阿米巴提倡的利他、感恩、重视当下、放下感性的烦恼等等哲学,可以从中国的文化中寻得影子,而它们对企业的作用就是感召。

 

“当一个人有了理念之后,做什么事情都是投入百分百的热情的。他不会得过且过混日子,不会等你去点燃他,因为理念就已经把他本身点燃了。”

 

许博士认为,企业经营为利润而生,这无可厚非,但如果只是为利来利往,企业可能很难长久,必须要有哲学理念作为框架、支撑、根基。

 

哲学共有是一个火车头,如果上下同心同德,产生的动力不可估量,若是同床异梦,那么就会拖累企业的发展。它对企业创办人或者是高层管理者容易达成一致的前瞻性思维,底层员工是普遍缺乏的。

 

“员工刚开始都只是为利而来,阿米巴课程帮助企业对员工以哲学共有加以影响、复制,在制度的规范基础上,引导员工信善向善利他,上下同欲,拉动企业长久地往前开。”

 

 

2. 将文化真正落到实处。

 

现下很多企业都重视企业文化,但往往做不好。许博士觉得主要问题是没有将企业文化落到实处,只停留在口号上、墙壁上。

 

企业家,尤其是成功的企业家,光鲜的背后总是承受着更大的孤独与寂寞,都希望在孤独中能够杀出条血路,与时代共舞。他们对哲学知识比一般人理解得更为深刻,也正是如此,他们往往不被下属理解。文化落地化、民间化,是一个不容易过程,但抓住人心是具体的,而非形而上、抽象的。

 

老板做生意久了,都会感到寂寞,需要有人去帮助他把任督二脉打通。



3. 回归“人本”,培养人才。

 

中国明代哲学家王阳明的“致良知”,提倡万事万物,都应以“人”为最终、最大的出发点。“因为我们所做的一切事情,最终都是要落到“人”这个身上的。”

 

经营企业实际就是经营人心、培养人才。在阿米巴模式中,其实在于培养人才,激发每个员工的创业热情,挖掘员工的企业家精神。每个员工必定都有一项最适合他的工作,只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内,领导的岗位永远只有那么几个,一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中,你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人,在这个舞台上,员工可以发挥他的聪明才智。

 

对此,山西世百瑞机电工程有限公司的董事长雷晓明深有感触。


“在创业初期,大事小事我一个人独揽。说白了,那时候,感觉全公司就我一个业务员,日夜不停奔波,其他人跟在后面享受,内心不好受。

 

后来我才明白,其实我非常自私。因为我非常怕他们,我不想把我的业务交出去,于是连我的合伙人我都不培养,所以导致企业曾经出现危机,发展不了。

 

以前做企业想的只有赚钱,等到赚到一定程度的钱时,会觉得赚钱其实是一件很苦的事情。现在才明白赚钱不是我们真正的目的,培养人才才是我们做企业真正有意义的事情。”

 

田和喜阿米巴

 ▲许福吉博士与《中外管理》杂志记者访谈


 

02

有用的、落地的才是好的管理模式

 

在很多管理者的观念里,似乎西方的管理方法或模式更科学化、系统化。因为西方所制定的管理模型更强调规则、秩序和逻辑程序,以制度为主体,以防范为出发点。而东方的管理貌似更注重“情”,这从中国的酒桌文化就可见一斑。

 

对于这个问题,许博士的回答是:管它西方中方,对企业有用的就好的管理。

 

为什么这么多人认为田和喜阿米巴经营很不错,就是因为它对很多企业有用,尤其是谈到管理要转变为经营。”许博士说。

 

当下的中国特别是中小型企业,他们真正要的是对他有用的经验,比如说满足客户的要求——能够让我的企业在短暂的时间,由原来100个人扩充为1000人,这时候我该怎么去经营。

 

许博士还认为,不管是西方管理,还是中方管理,都要与时俱进,要注重变革创新,要知行合一。从阿米巴经营的前世今生和在中国的本土化演变过程就可见一二。

 

稻盛和夫的阿米巴经营模式起源于日本实业之父涩泽荣一,再在继承松下幸之助的基础上,与王阳明心学相结合、创新而来。再经过田和喜老师二十多年的研究与实践,融合中国企业的实际,最后总结创立了适合中国企业的【理念+算盘】经营实学完整思想体系。 

 

许博士认为,如今在国内从事阿米巴经营咨询的机构有很多,而田和喜阿米巴深得这么多企业家的欢迎,其一是田老师实践过、落地过、有活生生的案例,是以客户为中心,中小型企业的需要为主导的实学。不像其他的培训机构,更偏向学术翻译和理论的简单复制。其二,田老师会根据中国企业发展的实际进行再版或更新,这过程都会有一个新的生命出来,所以它就形成他独特的中国式管理。其三,抓住了时代的风口。

 

每个人都会指点江山,但下地干活的人少之又少。

 

“当然这个模式到今天都不能够盖棺论定,或者是推断,它是需要经过时间变化不断的完善。”


对于中国其他的企业家也是如此。


中国经济竞争激烈,依然有不少沉溺于“舒适区”的企业,他们觉得“日子过得还不错”,非常惬意舒服,没必要折腾。一旦陷入不思进取、没有危机感,甚至产生自我麻痹感,危机来临,企业连还手的机会都没有。

 

就好比温水里的青蛙,不主动跳出来,永远都不会知道原来外面的世界还有其他各种比自己厉害的鱼,到最后只能沦为餐桌上的一道菜。

 

不管何时,只有突破舒适区,主动寻求改变,谋求发展,才能迈向成功。

 

 田和喜阿米巴

03

以人为本,回归原点

 

 

稻盛和夫曾把员工分为自燃型、助燃型与不燃型。

 

“我们做过一个调查,发现只有不到10%的员工是愿意为公司全力以赴的,60~70%是抱着‘得过且过’的心态,需要诱惑管控的,剩下不足20%是来和你作对,转变不了的。可以说,真正对公司有归属感和把自己当做经营者的员工很少。

 

怎么办?

 

考核。考核业绩、考核文化、考核出勤······

 

许博士认为,kpi设定了人性皆恶,逐项逐项考核,不让人偷懒、犯错。但这样一来,会阻碍员工创新能力、潜在能力的迸发,因为员工只需要盯着自己的KPI,别的可以不干。

 

“其实可能有80%的潜在能力,员工自己本身可以再创高峰或再创奇迹,但没有机会展现出来。所以西方管理的一个缺陷,特别是中小型企业来说,如果停滞在这样的一个状况里面,老板的辛苦和压力可想而知。”

 

对此,稻盛和夫先生也曾说过,其实小人有很多优点,你就不要去看他的太多缺点,而是要去看他的优点。比如说小人可能他比较懒惰、贪婪,你就抓住他这个弱点,改变他,一旦这个小人被改变,也是可以激发的。

 

在课堂上,高然老师提到一个案例让许博士深受启发:

 

有一个服装店清理库存,衣服打75折依然是无人问津,这可愁煞了老板。这个时候,老板找到了高老师,高老师给出的解决方案是:衣服打85折,让利1折给员工。老板听了照做,结果不仅业绩提升了,员工也开心。

 

“这个是很现实的例子,把1折给员工去卖命,因得利益,他就会激发燃烧力,就可能转变得过且过的心态,变成勤奋的员工。所以像这样的一个建议或者是一个点的提醒,都有可能改变公司的命运,这些人也可能被你改变。

 

所以不管是国家还是企业,到最后还是要回到‘人’上,回到以人为本位的人本主义上。