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          缘起与发展

【理念+算盘】的起源与发展


      1968年开始直至2009年,日本保持世界第2大经济体的地位长达41年之久,世界知名的跨国企业比比皆是。 不少研究者认为,二战后日本在一片废墟上以惊人的速度崛起,与儒家文化在日本的传播延续密不可分。日本“工业之父”涩泽荣一曾用《论语》作为培训企业管理者的教材;日本学者村山孚的《新编论语》在日本企业界也产生了重要影响;松下电器商业学院通过学习《大学》、《论语》等儒家经典,确立了“商业之道在于道”的思想。 在日本,“《论语》加算盘”已经成为一种著名的经营模式,其基本精神就是“义利合一”,即以公益为利,利即是义——承认谋利有其正当价值,但必须用道德对其进行规范指导,使其符合社会伦理。


    第一部分】日本“《论语》加算盘”经营的起源——涩泽荣一


     在日本中央银行所在地旁边,一棵粗大的银杏树围绕着一尊青铜雕塑:一位老者一手拿着《论语》,一手托着算盘。青铜雕塑的底座上写着“涩泽栄一,1840-1931”。

阿米巴经营模式起源于日本实业之父涉泽荣一 长久以来,大部分人认为日企的成功得益于如:经营哲学、经营理念、年功序列制、精益生产、日企文化等。表象背后,日企(经济)的普遍成功更多归功于日本六大财团(三井、三菱、住友、芙蓉、伊藤忠、红丸)超过300年商业精华的系统沉淀和被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”的涩泽荣一先生。 

   涩泽荣一一生参与创办的企业组织超过500家,这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门,其中许多至今仍在东京证券交易所上市。 

  涩泽荣一认为:传统观念总是把“义”与“利”对立起来,长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念,当大家把这种观念绝对化之后,对国家和社会的发展危害极大。因此,他主张“义利合一”的实业思想,并开创性的提出了“《论语》加算盘”式经营。他说:“我始终认为,算盘要靠《论语》来拨动;同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。谋利和重视仁义道德只有并行不悖,才能使国家健全发展,个人也才能各行其所,发财致富。” 他一方面认为修身养性,提高道德不可忽视;另一方面,他强调:“只空谈心性,空理空论而不全身心投入实业,更不可取。长此以往,必将挫伤了国家的元气,减弱物质生产力,最后会走向亡国。”他反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致,并行不悖,并在著作《论语与算盘》中强调:“缩小《论语》与算盘间的距离,是今天最紧要的任务。

     ” 虽然用现在的眼光来看,涩泽荣一的理论似乎很常见,他也没有总结出系统的经营思想。但他把中国儒家思想与欧美经济伦理合为一体,为日本“《论语》加算盘”经营模式的发展奠定了坚实基础。


【第二部分】左手《论语》右手“算盘”—— 松下幸之助


     《论语》与算盘——合则两利,分则两伤。那么,如何缩小《论语》与算盘间的距离呢? 

  沿着涩泽荣一的理论,日本企业家开始了长达近百年的实践探索。其中最突出的当属日本著名跨国公司稻盛和夫的老师、阿米巴经营的鼻祖日本经营之神松下幸之助“松下集团”(住友财团旗下企业)创始人,位列日本“经营四圣”之首的松下幸之助(1894~1989年)先生。他的经营思想被称为“一手拿着论语,一手拿着算盘”。

  为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展,他创立了系统的经营哲学来指导经营实践,其中以“自来水哲学”、“水坝式经营法”和“玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上,他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法,如事业部制(SBU)、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制经营模式的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

 1927年,松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示:“当企业规模尚小时,只有我一个人进行管理就够了,但是,当企业逐步发展起来时,自己常常是忙于应对,力不从心,因此,必须选择另外的人来分担我的工作,而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立,形成一种经营责任,也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算,不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之,事业部是真正考验企业家水平的地方,是出人才的地方。

   ” 以“事业部制”为纽带,松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术(经营的罗盘——会计,是“经营之术”的核心),最终实现了《论语》与算盘的系统结合,也成就了松下的辉煌成就。


【第三部分】创造自己企业“哲学+阿米巴”经营模式——稻盛和夫


       松下的经营思想对日企产生了巨大影响。

      上世纪五十年代后,越来越多的日企效仿松下的经营思想,其中最著名的当属日本另一位“经营之圣”稻盛和夫先生。他不但很好地继承了松下的经营思想,还将它发扬光大,创造性地将“事业部制”(SBU量化分权)在企业中更进一步深化实施,实现了“阿米巴经营”(Min-SBU及Cell-SBU量化分权)。他的经营之道被称为“稻盛哲学”和“阿米巴经营”。

 阿米巴经营创始人日本经营之圣稻盛和夫 “稻盛哲学”的核心被浓缩为“敬天爱人”四个字,是一套以“做人何为正确”为基础衍生来的一整套经营系统思想,他认为:企业在制定规则或制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人原则”的哲学和伦理,如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或制度,也无法起到真正的作用。同时,在开展“光明正大的经营”过程中,还需要具备正确经营哲学的经营管理体系。

  企业在确立正确的经营哲学之后,必须让全体员工同样拥有这种哲学。企业还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的会计制度。他认为,如果会计资料不能够简单及真实传达现在的经营状态,对于经营者就没有任何意义,中小企业要想健全成长,必须建立一目了然、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统。因此,稻盛和夫着重强调:现在更需要“为经营服务的会计学”。

“阿米巴经营”则是将整个企业划分为一个个被称之为“阿米巴”的小集体(即:在事业部的基础上继续划分的更小经营单位),从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培养出具有经营意识的领导,各个阿米巴自行制定各自的计划,实行独立核算,并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。 

  为了让阿米巴经营能够发挥出应有作用,稻盛和夫在制定每一项规则和框架的时候,还要求做到与他的经营哲学保持一致。也就是说,稻盛和夫用经营哲学来指导各个阿米巴开展经营活动,同时通过阿米巴经营体制在实践中贯彻经营哲学。“稻盛哲学”与“阿米巴经营”的完美结合使得稻盛和夫把“义利合一”的思想运用到经营实践中发挥到了极致。 

《论语》加算盘的经营思想被日企普遍吸收和活用,孕育出充满活力、自动自发、富于创新的独特企业文化,培育出以丰田、索尼、本田、松下、京瓷、佳能、软银、三菱、日立……等为代表的近百家世界500强企业及众多细分领域的世界冠军。


中国企业先行者


【海尔、上汽、美的】的探索与实践

 中国传统智慧中蕴含着巨大的财富,“论语与算盘”的经营思想所取得的经营成绩,让国内企业为之赞叹。如何借鉴而指导中国企业产生成果,使之成为推动中国企业迈向整体繁荣的助推器呢?其实,早在十多年前,国内就已经出现了一批的先行者。 

【一】 海尔——自主经营体 海尔是中国的标志性企业,也是最早向日企学习的中国企业之一。 

1998年,张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”,在海尔内部全面推行“市场链”流程再造,并提出了“人人是人才,赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 

 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后,极大地释放了企业管理层智慧,收获了丰富的经营成果。1998~2005年,海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前,海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式,并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。


【二】 上汽——人人都是经营者 上汽集团从2000年正式启动推广“人人成为'经营者'”管理模式,可谓“十年磨一剑”。这种正确的坚持也帮助上汽取得了十分可喜的成绩,成功迈入世界500强行列,2013年排名第103位。

 “人人成为'经营者'”管理模式,是把市场经济法则引入企业内部,将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为最小独立核算单位--经营体;并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系;将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化,构建内部交易结算价格体系,形成企业内部虚拟市场;在应用“经营者”计算机管理系统,实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上,建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制;实现员工自主管理、企业持续发展的新型的企业经营管理模式。

 “经营者”管理模式的主要特征是“五个最大限度”:(1)最大限度导入市场机制;(2)最大限度资源量化有偿使用;(3)最大限度划小经营单位;(4)最大限度运用信息技术;(5)最大限度实现以人为本。通俗地说,就是“把市场搬进企业,让每一个员工都当家理财”。

 “人人成为'经营者'”被誉为上汽成功的秘诀之一。


【三】 美的——事业部制 除了海尔、上汽,美的集团从1998年开始效仿松下公司,全面推行事业部制改造,并形成了以“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”16字方针为核心的“事业部分权体制”,直接促成了美的的新一轮高速增长,2010年,美的集团销售额达到1050亿元。至今这套分权体制依然是美的集团核心竞争力的重要来源。

尽管海尔、上汽、美的等优秀企业运用类似的经营思想取得了巨大成功,但由于每个企业都有自己独特的个性,其成功之道一直难以被国内其他企业效仿。如何破解广泛复制难题,推动更多中国企业前进,成为亟待破解的难题。



田和喜贡献


将“《论语》加算盘”请回中国

 从2008年金融危机开始,中国企业被逼到了转型升级的风口浪尖,并且随着时间的推移越来越迫切。一方面,外部市场压力造成出口受阻,这导致国内市场竞争压力越来越大;另一方面,人民币对外升值,对内贬值,企业总体成本不断上涨。大批企业陷入经营困难,经营状况急剧下滑,利润大幅跳水,甚至很多知名企业也出现亏损。

  此时的田和喜认为,中国企业转型升级的核心,就是要解决如何进一步释放企业中人的潜能,实现企业劳动生产力水平和附加价值的提升的问题,其本质是企业经营理念和经营管理方式的转型升级。 

 过去30年,中国企业多是学习借鉴西方的管理理念、工具、方法,应用上显得水土不服,不能从根本上解决员工内心“愿不愿”的问题,并以此出发搭建企业的经营管理系统。企业家们也逐渐意识到了这一点,不断寻觅良方。而以稻盛和夫阿米巴经营为代表的日本“《论语》加算盘”经营思想,受到中国企业的广泛认同,激起极大共鸣。

 2010年10月,田和喜根据其在日企世界500强住友化学(株)的经营经验,通过近十年的本土化研修、实践、总结并不断验证,创造出中国企业普遍适合的“【理念+算盘】自主经营”完整思想体系,破解落地难题。



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