腾邦国际：扭转员工经营意识，倒逼员工成长

 推行感悟 

1.培养人才是长久战，需要一把手支持和耐心。

阿米巴巴长与各成员的能力成长，它不是一天两天成长的，并不是说我教给你一个阿米巴了，你自己就能够做小老板，它其实还是需要蛮多的能力的。比方说团队明年怎么打战，你得有个战略战术意识；你怎么拓展客户，你怎么来获取产品，你得有策略的。我们作为战略规划部来说，我们与他们一起来讨论。做完这个策略以后做预算，是这样子一整套做下来，其实我们可以说是既有阿米巴的这种导入，那么也有这种西方管理的辅助，这是一步一步带着他们来走，他们就会越来越清晰。

推行阿米巴要一把手的支持，我们的创始人他很坚持，他每个月都要来开经营会议，与分子公司沟通，灌输理念。作为战略部门，我们也会每一家公司来帮他梳理。还要不厌其烦一个个去推动，把一个理念变成大家的共识，这个是要有长期推进的过程和耐心，否则你做不下去。

2.阿米巴的最大贡献在于《经营会计》报表，培养经营人才。

我觉得阿米巴最大的贡献，在于它有一个经营报表。以前西方是财务报表，对内的话它是一个管理报表，它是看不到经营报表的。那现在我们能够做到经营报表，相当于每一个小的阿米巴，每个月他都能够出来一个报表，他收入是多少，毛利是多少，费用是多少，最后税后利润是多少，他能够看得出来。

一开始的时候大家也是很不理解的，说你老叫我填报这些东西。然后费用分摊又扯来扯去，这个东西都扯了一两年，但是慢慢的他又接受。我们要告诉他，如果自己出来开一家公司，这些场地租金、招聘人员，费用也得公开，然后你占用了我多少的资金，你要算资金成本，我们现在是算不出成本的，然后他慢慢的它就有这个意识了。

3.推行阿米巴经营，难在扭转员工的经营意识与抵抗意识。

我觉得比较难的员工的抵抗意识，因为有些管理者对阿米巴认知比较清晰，有些管理者觉得不重要。对于后者，你就要慢慢地去跟人家沟通，然后用别人先进事例去做一些分享，慢慢地他也会接受。那当然作为阿米巴的巴长，特别是员工层面一开始都有些抵触，他们都觉得你增加了我们的工作量。本来我不用分摊费用的，现在又要我分摊费用，难道不应该是公司出的吗？那你就得跟他讲道理。

4.经营报表最终要落到人均效能上。

我们现在每年都在评先进个人、先进组织，阿米巴的经营会计报表我们也已经开通了，分得很细的。我们要分清楚哪些人是先进。因为虽然卖机票、旅游、金融的业态不一样，但是通过人均效能指标，我是可以横向比较的，而且分子公司之间是可以横向比较的。比方说，一个公司，他500个人，他赚了3000W，那另外一个公司只有50个人，他赚了500W，那你说哪个公司做得更好呢？那你必须落到人均效能上面。

5.推进过程中要让员工看得到数据成果，倒逼员工提升成本意识。

因为意识理念转变很难，但是如果你让他们看到实实在在费用的发生，及存在实实在在的好处，那他们会认同这个数据的。最简单的例子，原来大家觉得工作做不好，肯定是首当其冲就是HR没有给我招到好的人。那他只要完成销售任务，他就觉得OK，可以下班了。但是你现在把人员成本和他整个考核挂钩了以后，他就觉得自己不需要招到这么多人了。我认为我需要调动员工的积极性，然后他也会慢慢淘汰。

——以上分享为腾邦国际副总裁霍灏

腾邦国际副总裁霍灏

在课堂的现场，腾邦经营管理部部长给大家分享，说：“太感谢道成智聚了，过去我们对于数据不太关注。每个月的报表要一个多月之后才能出来而且数据还不太准确。去年通过学习之后，我们开始推行阿米巴经营，现在基本上十天内就能出上个月的报表了，这个效率太高了，为我们企业提供了明确的经营方向。”

——此为2014年8月内部辅导课程现场分享

2017年腾邦国际战略总监王俊接受道成咨询集团回访