精益生产与阿米巴经营有何区别?能否同时推进?

发布时间 : 2019/05/10 分享至:

面向工业4.0和智能制造,华为要以精益生产为基础,从系统工程角度出发,从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。

 

此次华为工业4.0生产体系,由任正非亲自策划。于是精益生产再次被推上了风口——


企业到底有没有必要推行精益生产?

它又与阿米巴有什么区别?

···

 

今天,我们就来聊聊这些话题。


作者:道成咨询高级经营顾问  王宏利



1

精益生产的由来



精益生产是丰田生产方式在制造业现场体现的一种表象结果,它是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结而提出英文概念(Lean  Production,简称LP,即-精益)。

 

实际上它是西方国家学术派、研究派的一种产物。

 

在日本本土以及丰田内部,实际上是没有精益生产的说法,日本人为了本国利益考虑,也不被允许提精益生产这些字眼,它们最早提到的更多是5S、改善、TQM、PDCA等这些新概念、专业术语。

 

在中国,真正做过精益生产的企业,也是在西方学术派、研究派的这种指引下才了解,甚至去推进精益生产。


精益生产是以丰田为代表的大企业的一种产物,比如中国的华为、美的、德国保时捷、美国波音、亚马逊等大公司。

它是在大企业的背景下才谈精益,所以大家谈论更多的是降低成本,而不是实现销售额最大化,费用最小化,导致很多企业误认为只有大企业才能做精益,实际上也并非如此。

目前国内推行精益生产的企业主要分为以下这几类:


一是极少数企业是真正向日本学习,比如国内一些最早跟日本合资的企业,像一汽、日产,还有一些像华为、海尔、美的等优秀企业。


二是最早向美国学习,比如学习美国人最早提出的工业工程(IE)。实际上,丰田当年最早也是向美国学习,后来结合本土实际情况,内化为自己的,做得比美国还好,然后把它发扬光大,最典型的代表耳熟能详PDCA循环。


三是向韩国学习。韩国企业以推行TPM为主,比如韩国三星,早期在国内建了很多厂,也收购了一些企业,三星内部成立了专门的TPM推进委员会,在企业内部培养了大量的人才,这些人才出来后在国内众多的企业推行TPM,企业也能够取得一定的效果。


所以,大家都是在互相学习,相互借鉴。最重要是转化为自己企业真正需要的经营管理模式。


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2

精益生产与阿米巴有什么区别?



其一,原则不同。


精益生产思想理念中有一项指导原则:售价-成本=利润。


阿米巴经营思相理念中有一项指导原则是销售额最大化,费用最小化,利润最大化。


两者看上去有共同之处,但实际上截然不同。


有什么不同呢?


根据售价-成本=利润这一指导原则,企业要提高利润,售价不能随意提升,由市场决定,所以唯一的办法就是降低成本,减少企业内部一切不增值的浪费,不断的围绕着企业内的浪费展开一系列的改善活动。


而根据阿米巴指导原则,既可以通过市场策略提高销售额,又要去实现费用最小化,真正为实现企业的利润最大化。

 

其二,理论根基不一样,目的是相同的。


精益生产基于丰田生产方式,阿米巴经营基于京瓷成功,它们属于日本不同财团下的企业,真正把企业做大后,把自己企业经营管理的模式总结为一套理论体系。


但实际上,丰田内部一定也是有自己的一套理论体系的,只是出于对自己对日本本土的保护前提下不会公布于世,所以外面大家学习到的只是一种形,而学不到真正“神”的地方,只是靠更多的企业实践中去体悟,最后以美国为代表的西方国家将它总结称之为精益生产,仅此而已。


深度:丰田式生产方式(TPS)

读懂【理念+算盘】,才能学到丰田精髓。

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其三,模块化咨询与系统化咨询的区别。


不管什么样的企业,都有利润提升的空间,都有较大发展的空间,都有成本改善的空间。甚至对于很多企业而言,成本做得好,管理基础做得好,销售额也有可能会做大。


前面已经提过了,精益生产围绕着利润最大,各种的成本最低,这些都是基于大企业里面的浪费较大,成本改善的空间巨大,所以更多是从成本改善的角度出发。


但对于其他中小型的发展型企业,成本改善不一定是最紧急重要的,反而是阿米巴经营始终提倡的——在怎么花钱来带来更大的销售额的同时,减少企业的浪费,从而培养企业经营性的人才,实现企业持续发展。


在这个过程中,会涉及到企业战略、策略层面,比如到底需要采取什么样的市场策略、配套什么样的组织、如何赋能、赋权、赋利等。


所以阿米巴是一项系统工程,绝不是在一个点或线上就能解决的。


目前,在国内做精益生产的企业,没有上升到更高的企业经营真正关心的利润层面、培养经营性人才方面以及整个系统经营的高度,更多的只是做一些模块化项目的咨询。


比方,我们推精益生产常接触最基础的一些概念——


5S(现场管理)——把现场的环境提升,围绕着现场的效率提升、管理指标改善;

TPM(全员生产保全)——怎么把设备保养好,怎么提升设备的效率、提升产品品质;

TQM(全面质量管理)——如何提升质量?全员参与,品质如何做得更好;


当然还有一些围绕着成本管理、成本改善、效率提升、库存降低、物流改善等。


以模块化的管理咨询为目的来提高企业的利润,往往会陷入一个歧途——就是田和喜老师经常讲的,某一模块做的好,利润就一定好吗?


不一定。


像我们刚刚调研的一家企业,现场各方面的管理指标做得很好,企业的中高管却反馈:KPI绩效考核的指标基本上都能达成,员工也都能拿到相应的激励奖金,但企业却一直亏损。


这个时候,我们可能就要去分析利润到底损失在哪里?是销售额没做起来?还是由于过度的管理,导致管理成本居高不下?


在这种情况下,精益生产和阿米巴的区别就非常大了。


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【理念+算盘】阿米巴是系统推进,通过系统的量化数据来反映企业真正经营的问题,然后找到经营的瓶颈进行不断的围绕着企业的利润提升进行全员经营改善。


另一个方面是把做得好的环节扩大。例如一个企业的营销、物流等环节做得好,阿米巴的思想是把它扩大,自主经营,对外经营,实现组织的裂变,培养更多人的经营意识,从而最终让每个人都能做”老板”站在老板的立场进行决策,行动,全员经营,满足每一个中国人做老板的欲望。


遗憾的是,国内精益生产很难上升到系统层面、经营的高度,更多的是通过一些价值链层面去改善瓶颈,从而去提升利润。


所谓的价值链层面,就是企业有很多种流程,我们要去看哪些环节产生浪费,我可能会不断改善,想一切办法去除他;哪些流程产生的价值低,应该怎么样提升;哪些流程是瓶颈,怎么改善。


通过这样循序渐进的改善,能坚持也会有效果,然而耗费时间太过漫长。


这样来看,由于精益生产缺乏类似于阿米巴的经营会计可量化数据、能与企业利润直接关联的、指导工具,很难直接上升到企业经营真正关心的利润层面。


更何况,就目前国内而言,真正丰田的精益也不是我们心中能够理解与认知的那样,绝不是简单的降成本升利润。


真正在丰田,在日本,不追求TPM、阿米巴经营、精益生产等各种管理名词,而一味的只追求围绕着如何提升企业的利润、培养人才,怎么样才能让企业发展得更好。


用他们的一句话总结就是——只做正确的事。每一个人都是围绕着企业的事,正确地去做。


相比而言,中国人更喜欢概念性的东西。只要看到一个新的概念,马上就去学,把很多本质上的、原理上的东西忘掉。 


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3

推行精益生产,能同时推阿米巴吗



答案是肯定的。道成咨询中型以上规模的制造业企业客户,都是在推行精益的生产的同时,导入【理念+算盘】。


这里以我辅导过的一家企业——红壹佰照明这家企业为例。(点击了解:扬帆恰遇东风来|LED大功率照明领跑者红壹佰牵手道成咨询导入阿米巴项目


红壹佰是一家有着24年历史的优秀企业,他们在推行阿米巴的过程中,有一个车间主任问我:


红壹佰推行精益很多年,做了很多改善和大量的成本降低,那么,所有精益生产的改善成本降低,怎么样可以在部门的经营利润、企业的贡献利润里体现出来呢?


这时候,我们就需要通过经营会计和业绩分析,将经营管理的一些问题真正暴露出来:


比如分析变动费时,我们不是单纯看变动费用日是否上升或下降,而是从经营高度真正关心变动费费率(变动费用对比拿回销售额的比)是否上升?


如果上升,是哪个环节、哪个产品上升?为什么会上升?又将如何通过精益生产的工具/手法进行改善,这才真正做到了通过阿米巴经营真正找到方向,战略层面找到企业经营管理上的问题,通过精益工具、方法、在站术的层面两者接合去推进,效果事半功倍?


企业有各种变动费率,我们都可以通过这样的逻辑思路,来进行详细而深入的阿米巴系统分析,然后通过精益生产工具、方法去落地实施,将两者更好的结合起来。


阿米巴是站在战略的高度,通过数据分析,真正找到企业经营的问题并及时调整战略策略,真正找准、找对客户以及客户的需求,对症下药。


通过半年多推行,红壹佰的高中层有很大的感触,明白企业经营应该更多围绕着企业经营的利润,围绕着培养经营性人才,不断做大销售额,减少各种一切没有产生价值的费用。


因为就算企业的管理成本降得再低,但如果没有围绕着企业的利润这个层面去展开经营,就无法真正地体现出产品、服务的竞争力,结果也会损失或稀释企业的利润。


用田老师经常讲的一句话——一切不是围绕着企业的利润提升的管理都是在耍流氓。


需要注意的是,推行阿米巴的贸易型企业,不一定能够立即去做精益。


因为这类型的企业大都没有真正的制造生产的环节,物资都是通过外部的采购、供应商来供应,所以贸易型企业的固定资产成本相对低一些,可能只是需要一些人来做贸易,比如说我们道成忠实的客户睿量科技。


贸易型企业更多的是人工成本。


对于那些基础管理和技术水平还很差的企业,在推行阿米巴的过程中,可以介入精益生产,从而提升阿米巴的效果。江苏的同大机械也是这样做的。


所以,精益生产和阿米巴是相互结合,取长补短的关系,此外,两者相比,以阿米巴为这种指引,引导。


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4

你抓住了企业利润的核心了吗?



最后本人在道成学习、工作也谈谈自己发自内心的两点感悟。


1.

过去在推行精益的时候,我们也在谈企业组织的变革,要形成倒三角的组织,真正地服务于创造价值的最小单元的一线班组团队。


但怎么样才能让我们二线、三线真正意义上自动自发地为一线服务呢


过去我们更多的只是通过一些口头的宣传或言传身教的方式,或者压迫式、强制性地逼迫他们去现场去服务,去贯穿我们说的倒三角服务性措施。


一旦老师不在,这些人就不一定执行了。没有人愿意主动去贯彻执行,跟自己的利益没有关系,大家都是在为领导、为上司服务。


我从事精益生产10多年,一直没有找到答案,或者说没有真正能体悟出来,直到来到了道成,直到用【理念+算盘】自主经营这一套体系为企业做咨询服务时,我才真正明白、感受到倒三角服务型组织是如何真正意义上自主、自发贯彻执行为一线服务的。


江苏红壹佰照明做咨询项目,在辅导他们做内部交易费用分摊环节时,很清晰地知道,所有辅助部门都是为创造利润的单元服务的。


为什么呢?


因为辅助部门所有的工资都是由我最小创造利润单元发放的,既然是我给你发工资,那么你就必须为我做事,为我服务,都要汇报出来。否则,我无法为你分摊费用。


经营会计、内部交易、业绩分析等,让企业一切经营都有了可量化的数据。


从此再也没有了传统压迫式的、控制式的检查,没有二郎棍来敲打,也没有逼迫,全员自动自发。自然而然的,辅助部门人员的心态或姿态就有了质的转变。


这是我感悟最大的。



2.

很多企业都在做各种的提案改善、各种的合理化建议等,但它们最终真的能体现到企业经营的利润和培养经营性人才上吗?


答案是不一定。


有很多公司看人家做出效果了,也跟风做,然而一年收不上来几份,收上来的多也不一定去执行,执行的好企业也不一定真正得到了更大的发展。


这一切的根源到底在哪里?


做咨询这么多年,我也一直在寻求这个答案。


过去在帮企业推行精益生产时,也为企业列出过大量的改善,通过一些分析,将它们按紧急性、重要性进行排序,虽然也有一些量化的指标数据,但仍不足以指引企业的发展战略,对于企业策略方面的指导作用也是十分有限。


更有甚者,一些提案改善连管理性的数据指标都没有,更多的只是停留在感性层面的改善。


通过在道成做阿米巴咨询项目后,我才真正了解到,通过【理念+算盘】阿米巴经营这一套系统模式,可以把企业众多方面的改善,都能通过数据量化反映出来,包括涉及到文化理念方面的改善,通过人·月劳动生产力指标,就能判断出企业的文化理念方面到底是否贯彻得好。


更重要的是,根据经营会计的数据分析,应该按照它对企业利润或经营能力的影响度和重要度排序,这样才能实现田和喜老师经常讲的"六自"模式:自组织、自驱动、自约束、自激励、自经营、自进化的现代经营模式。


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唯有这样,企业才能在真正意义上的抓住了重点,抓住了核心。


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