阿米巴经营与自主经营的关系

发布时间 : 2019/07/08 分享至:

阿米巴经营如何推行?近几年,阿米巴经营火遍大南江北,不少企业把阿米巴引进企业。然而,由于阿米巴培训咨询机构的水平不一,在这个鱼龙混杂的情况下,企业很容易被误导。

 

今天,我们溯本追源,一起来探究下,何谓阿米巴经营,何谓【理念+算盘】自主经营。

 

 

何谓阿米巴经营?

稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中,公司被细分成一个个所谓“阿米巴”的小集体(即:在事业部的基础上继续划分的更小经营单位),从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,以各个阿米巴的领导为核心,自行制定计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,通过彻底的经营权下放,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营。

 

因此,阿米巴经营的本质就是将权力不断下放,直至最小经营单位的赋权经营方式(即Cell-SBU量化分权)。

 

所谓“外行看热闹,内行看门道”。

 

事业部(SBU量化分权)、利润中心(Min-SBU量化分权)、阿米巴经营(Cell-SBU量化分权)的最大不同就在于授权水准的差异。其背后的本质都是依托【理念+算盘】的经营,将大企业化小,构建出能够快速培养与企业家理念一致经营人才的系统经营体制,实现员工自主经营。

 

 

追根溯源,【理念+算盘】自主经营从何而来?

阿米巴经营模式只不过是稻盛和夫经营思想的外在形态罢了,如果不对其追根溯源,大家很难透彻理解其背后的普遍成功本质。

 

其实,阿米巴经营的鼻祖是松下幸之助——也就是稻盛和夫的老师,他的经营思想被称为“一手拿着《论语》,一手拿着算盘”。

 

为了将《论语》与算盘合二为一,松下发明了一系列对日企产生长远影响的手法,如事业部制(多SBU共通经营的体制)、终身雇佣制、年功序列制等。

 

其中,以“事业部制”为纽带,松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术,最终实现了《论语》与算盘的系统结合,也成就了松下的辉煌。

 

松下的小店铺经营,实际上是阿米巴经营的雏形。稻盛和夫将这种小店铺的经营方式引入了京瓷内部的生产体系里,这样就产生了真正的阿米巴经营。

 

稻盛和夫不但很好地继承了松下的经营思想,还将它发扬光大,创造性地将“事业部制”(SBU量化分权)在企业中更进一步深化实施,实现了“阿米巴经营”(Min-SBUCell-SBU量化分权),实现了“阿米巴经营”。

 

如何通过借鉴而指导中国企业产生成果,使之成为推动中国企业迈向整体繁荣的助推器呢?

 

道成咨询田和喜老师认为,中国企业转型升级的核心,就是要解决如何进一步释放企业中人的潜能,实现企业劳动生产力水平和附加价值的提升的问题,其本质是企业经营理念和经营管理方式的转型升级。归根结底是企业经营者是如何认识“人与组织关系”,怎样看待员工的理念升级。

 

过去30年,中国企业多是学习借鉴西方的管理理念、工具、方法,应用上显得水土不服,不能从根本上解决员工内心“愿不愿”的问题,并以此出发搭建企业的经营管理系统。企业家们也逐渐意识到了这一点,因此不断寻觅良方。

 

而以稻盛和夫阿米巴经营为代表的日本《论语》+算盘经营思想,受到中国企业的广泛认同,激起极大共鸣。

 

2010年10月,根据在日企世界500强住友化学(株)的经营经验,田和喜老师经过研究,找到其共性,并将其背后的原理原则体系化总结出来,形成中国企业自己的经营模式。

 

于是在2008年,符合中国文化和国情,中国企业自己的“【理念+算盘】自主经营”模式完整思想体系(理念、原理原则、工具和方法)诞生,破解阿米巴彻底落地难题。

 

所以,中国企业应该是以日本阿米巴经营思想为内核,结合互联网技术,为了同时满足员工和客户个性化的要求,产生大量不同水准进化而来的新经营模式。

 

经过11年的研修、实践、总结及中国本土化案例不断验证改良,【理念+算盘】自主经营更贴近经营的本质,是企业转型升级的必由之路。

 

那么,什么叫【理念+算盘】自主经营呢?

【理念+算盘】的自主经营就是:

①以利他的经营哲学、理念为基础,经营原理、原则为指导;

②构建细分市场和客户的经营策略;

③搭建赋权赋能型运作的细胞组织体系;

④以年度计划为基础,进行推选领导,实现“量化赋权”直至最小的细胞组织;

⑤引入内部市场化机制,搭建公平、公正、公开的赛马体制;

 

⑥识别最小利润的单位,依托“经营会计”和“附加值核算”进行细胞组织的独立核算;

⑦以利润作为核心目标,从经营角度展开组织和个人绩效管理;

⑧用量化数据客观评价员工贡献与能力;

⑨构建二元制自主经营性的人力资源体制,实现业务、财务、人事数据融合;

⑩通过“理念”与“算盘”两手抓,实现“自约束、自组织、自驱动、自激励、自经营、自进化”的现代经营模式。

 

 

这种以“年度经营计划”为基础,运用“经营会计”和量化落地工具实现“量化赋权”,以知识管理实现赋能,通过每日以订单为主线的核算附加值、月度组织绩效管理、分析、评价和员工绩效考核,抓住企业经营的目标、目的与结果,每个员工都做自己的老板,达成全员主动参与企业经营,实现“员工自我管理”和“自动自发循环改善”的系统经营模式,被称为最符合人性、最科学与最具效率的经营模式。也是契合当今人们个性化需求的最实用的经营模式,它能彻底实现“全员经营,成就员工,解放老板,真正达到无为而治的境界”。

 

阿米巴经营与自主经营又有哪些联系呢?

事实上,如华为流程性平台组织基础上的“铁三角”机动小组织、打赢班长的战争;海尔的网状组织下的“人单合一”;韩都衣舍的“三人小组”制,志高空调的“层层一把手,个个责任人”阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法,其背后无不藏着同样的几个基本特点:

 

第一,经营决策权下放,把员工培养成为老板

第二,组织创新,把组织划小;

第三,用算盘让全员参与经营,学会算账;

第四,将管理做轻,经营做重,把企业做成员工的平台。

 

这些基本特点的内核是“阿米巴经营”,而阿米巴经营只是在京瓷经营手法的一种叫法,但其本质依然是自主经营。

 

为何这么说呢?

 

上文提到,阿米巴经营的本质就是量化赋权,赋权不是简单的放权,而是在放权的背后要有统一的价值观体系,统一的经营哲学思想,这样才能真正地实现组织的激活。如果简单放权,就是老板的个人意志,就只是一种承包模式;而赋权则是组织的意志,达成共识的赋权才能真正实现全员自主经营

 

赋权赋能的背后,其实是三种组织形态的进化、跨越:从传统的正三角组织形态,过渡到倒三角组织形态,再转变为无边界组织。

 

正三角组织是一种命令型的组织,这种命令型的组织背后是以老板为中心,而不是以顾客为中心,所以往往很多的决策都由老板来下指令,如产品能不能出货,产品有瑕疵,当成次品还是直接报废,抑或以二等品出售,都是由老板决定。

 

我们把这个阶段的组织称为本位型的组织,也称之为【理念+算盘】自主经营V1.0的阶段。通过阿米巴机制只能打破一部分行政性指令的官僚体制,但仍无法能打破资源的垄断。因为组织的指向是为老板服务,因此员工不敢越雷池半步,完全按照标准来执行,所以不具创造性。

 

倒三角组织也称为服务型组织(【理念+算盘】自主经营V2.0)。最高领导在上面,提供支持和资源,员工在最下面,最底层的员工直接面对客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供资源支持,让每个员工成为自主经营体。自主经营的模式的背后实际是驱动每个人成为经营者,把员工变成老板,老板变为服务员,企业成为了员工的平台,可以成为行业的平台,也可以成为产业的平台。

 

在这种构架下,谁面向市场,就给谁更多的责权利,使其敢于现场做决策,更及时有效地服务顾客,增强竞争力,也可以让员工在解决问题中得到成长。

 

无边界组织(【理念+算盘】自主经营V3.0)则彻底打破边界的垄断,实现资源的完全透明和开放,也就是海尔的“人单合一”模式了。这种组织中心不是简单的供需方关系,而是整个生态链上的每一个利益相关者,都是你的客户,实现了“去中心化”。在这种架构下,要怀有利他之心,保障每个环节、每一个人都能够得到利益,这样系统才能够自主运转。

 

在这个阶段,每个人都必须是老板,不局限于原来的标准,而是创造另外一种标准,从而对每个行业进行重新定义,创造出一种新的商业模式。

 

由此,如果我们把“阿米巴经营”称之为“金字塔组织下的自主经营的V1.0”,那么华为的“铁三角”就是“倒三角组织下的自主经营V2.0”,阿里、腾讯等就是“生态圈组织下的自主经营V3.0”。

 

综上,阿米巴经营以经营哲学为基础,只是【理念+算盘】自主经营方式的一种典型代表。


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