比创造利润还高级！这个方法教你设计利润

企业的利润是创造出来的，更是设计出来的。

财务转型就是要推动从传统的会计核算型转向创造价值型，这是适应经济全球化、市场环境复杂化、企业创新提质增效的方向。

现代管理要求工作结果能够被量化，任何不能被量化的工作都无法分析产生的结果价值，所以越来越多的企业开始使用经营会计。

经济景气时，企业追求的是通过各方面的经营改善，获取超过行业平均水平的超额利润。

而在经济不景气的情况下，企业要在生存的前提下，寻找内部问题并不断改善、进一步提高运营效率的方法，实现节流，渡过难关。

无论如何，一切都是围绕问题展开经营。只是企业在发展的不同阶段，要解决的主要问题不同。

所以不同时间点采取的策略不一样，因此组织设计、组织细分及采取的业务运作形态会发生改变，由此而产生的经营会计标准和结构也就不同。

Y企业是一家以造纸为主营业务的企业，其产品主要包括面巾纸、洁面巾等系列产品，依靠渠道代理商对外销售。

随着竞争的愈发激烈，原料上涨，产品跟市面上的其他产品相比并无竞争力。

产品对外销售毛利20%，还算赚钱，但是扣除掉期间费用后，企业就亏损了。

销售部门完成年度80%销售额，生产各个工序完成了生产任务，那这个亏损究竞是由谁造成的?

打蛇要打七寸，要改变就必须先找到主要矛盾点。

通过分析，该公司亏损的原因有很多，其中有一项急待改善的是物流仓储费和库存积压偏高，吞食了利润和现金流。

如果没有经营意识，多大的仓库都能被填满，仓库就是万恶之源。

物流部门原来是做费用管理，生产系统对成本负责，销售对收入负责，这导致物流费用责任不清。

从根本上讲，仓储物流部又不能完全对物流费用的增减负完全责任，最后导致无人负责。

公司对业务运作做调整，生产和销售、物流都进行独立核算，将物流部当作盈利部门做利润核算，与生产和销售部做内部交易;

同时将报表由原来的运输费用，调整为利润核算，即销售额一费用=利润的核算模式。

按其提供服务的交易价格进行核算,物流部原来的成本中心转换为利润中心。

试想,如果既要解决物流费用高的问题，又要解决总部费用无法控制的问题，怎么办呢?

这时如何划分利润单位，进行内部交易后的经营会计利润表报表结构又如何变化呢?

依据销售额一费用=利润的基本范式，可以进行产品、客户、业务模式、区域、品牌等多维度的分析，要想解决问题，先要知道问题在哪里，将这些看不清的问题回归到经营的本质上来解决。

所以解决的问题不一样，经营会计报表结构就不一样。

经营是系统的、立体的一个动态和变化的过程，而且是环环相扣的;

内部价值链的关键环节发生改变，其他相关联的要素项目就必须调整，否则就会脱节，无法贯彻经营者的意图。