部门推诿,老板备受煎熬,原因就是没做到这5点!

发布时间 : 2019/08/26

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阿米巴培训 | 【理念+算盘】自主经营咨询

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S公司是一家是做个性化定制机器设备的公司,其中有智能化。一个机器的设备由几个大的模块构成。


有机械传动系统,有电子系统,还有软件的驱动等。公司现在是个性化的定制,所以是项目订单。


项目订单非常麻烦,因为各个模块并不是所有东西都是自己生产,还有一些其他企业的,那么这样一来一就会出现这台机器没有按时交货,其他模块很难配合的问题,这是第一,配合不好。


第二,由于配合不好,延误了交付的时间。最后追责,员工都没责任。


实际上这种情况就是典型的项目制,组织结构不可能完全解决。要解决这个问题,我认为有以下几点必须要完成的:


第一,理念。理念的问题是算账解决不了的,理念就是形成命运共同体,说白了就是阿米巴的理念必须植入到每个员工的脑海里。理念如果不一致,大家心不齐,老是把责任推卸给别人。所以这反映出在理念上,意识形态的教育是必须的。


第二,从组织上来保障是机制的一部分。用机制来解决,怎么解决呢?机制的一方面是组织结构。组织结构一定要建立动态的项目小组,倒三角的模式;再成立静态项目小组,以一个订单作为主线,实现人单合一的会计结算。另一方面,权力结构。把权力下放到订单的负责人身上,订单给到销售系统。


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第三,要形成市场化,市场化的资源匹配的评价。什么意思呢?我给你一个订单,你这个人如果老是推卸责任,搞不好,我可以对你评价,像滴滴打车一样。于是下次再排单的时候,就没有人愿意再跟你合作。这样一来就形成正向的氛围,所以这就是用市场化的机制来解决,建立评价制度。


第四,实现内部交易,用内部的客户来进行评价。不管有什么理由,没做出成果,那就是你这个小组的错。


第五,利益的分配机制要实现捆绑。例如,订单做完了之后,营收多少?怎么考核?怎么评价?怎么分配?如果跟平台分配,40%你拿走,另外60%是整个公司的,要把这个机制搞清楚,这是核算。


这样的话,既有数据也有评价结果、有市场化,同时把权力下放,机制完善了,这个问题才能彻底消除。


理念的植入、机制的植入,加上会计系统的核算,这三条线一旦植入后,外部压力就可以传递。


有时候会碰到采购的问题。关于到底是采购还是营销,或是生产系统的问题,需要对项目实现业绩的评估。


通过数据来告诉你哪些地方出问题,如果是采购没有按照时间交配件,那么采购的价钱就要扣除、折价。


然后经营会计报表当中一看这个月为什么采购有折价,那是因为采购没达标。


各自检讨各自的问题,踢皮球才会更少。


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像这样的问题,每个企业都存在,所以最终一定要形成动态的项目小组织。


从组织、传递、市场化、内部交易以及利益机制的分配和导入会计核算进行业绩评估,来评判到底是谁的问题,在这里是可以达成一致的。


一个点上是解决不了的,仅仅从组织结构上很难去解决这个问题的,一定要系统化。


通过这样的几个方面,才能真正的把这个问题解决。首先是理念,理念必须植入;第二机制必须是团队化奖励,而不是个人。


就像华为一样,华为的整个项目小组,只有三个基本指标,客户满意度指标排第一,然后是财务指标、运营指标。不是评价个人,而是评价三人小组。


运营指标属于过程指标,财务指标属于结果指标,这都属于内部的。对外就是客户满意度指标,客户满意度指标搞不定,订单就一定失败。即使订单这次成交了,下次也没了。

             

在接单的时候需不需要其他人介入?


必须介入,因为它是定制的。


也就是说在接单的时候,就需要成立项目小组,开始介入。以营销牵头,解决方案的技术部门必须参与,还有交付必须参与,实际上这个过程也是订单评审的过程。


如果没有订单评审的环节,就会出现销售承诺说可以交货,最后交付不了的情况。所以必须介入,这就是三人小组织运作的根本所在。三个负责人都签字画押,到期交不起货就是三个人的共同责任。


铁三角必须这么运作,每一个时间点都要三个人协商一致的,这样才能形成团队的命运共同体。


那么从方法论和机制上怎么保障?


随时随地是三个人沟通,接订单之前必须出解决方案,销售对准客户需求,制定解决方案,三个人都要到客户方现场,事后汇报就晚了。


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如果不到客户方现场,是拿不准情况的,光听销售回来汇报一下导致全部走偏,因为销售不懂技术,正如稻盛和夫所说:“现场有神灵”。


或者,解决方案的交付顾问过来一看,这订单下个月才开始,必须放到第三个月交付,但销售已经拍胸脯承诺,为了能拿到订单,接下来就要跟交付吵架。


所以三个人必须相互妥协,最终商定一个最佳方案,包括技术解决方案、生产成本、生产交期、品质标准,现场场景的标准,都要确认。


华为情况更复杂,机器拿到野外安装。产品交付到客户方去,还存在安装的场景,如果安装场景跟设计场景有偏差,更麻烦,所以交付的人一定要到场对交付场景进行确认,万一要把货拉到山顶上,和在地面上交付完全不同。


交付的人员一定要评估交付难度,以及要牺牲的成本。解决方案也要思考这个场景,用什么样的工艺和技术去解决它是最好的方案,成本低、效率高。从营销的角度来讲,大家摸清楚客户的基本需求和对手,搞清楚对手的优势劣势,然后再传递给制定解决方案的这个人。


那么,如何看待交付过程当中生产的成本太高,又要投资更多的人员,人工费往上涨的情况?既然价格已经定了,如果是人工费用上涨,对不起,你亏本了。 


当初在设计这个方案的时候,为什么不提出来?


我们公司也是项目制,如果我们销售人员乱承诺——田老师包治百病,交付的老师接下来的工作就很难了。


所以绝对不能忽悠,如果治不好的,不能接。我直接告诉你不能治,治不好,另外找医生,而且我可以帮你介绍另外一个领域的专科医生。


咨询行业也是一样,咨询业业如果向客户乱承诺,那更可怕,因为咨询就靠一张嘴。


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所以我们对于销售人员的管理相当的严格,严格的背后就是理念的植入。


凡是违背我们理念和原则的“格杀勿论”,毫不留情。原来出现这种情况,一发现立马辞退,因为这公司的价值观不一致。


我们公司这么多年,一直没变过理念,仍然按照这一套思想体系走。我在创业的时候就已经把整个战略规划、未来十年都规划好了。


现在实际上是走第三战略期,第三个大的趋势在去年重新做了战略规划,进行滚动。


所以每个企业都会遇到这个问题,这是共性,为什么产生这个问题?就从订单的时候就开始了,包括我们生产型的其他企业也一样,也存在这个问题,尤其是B to B的企业。


比如华为,我向你承诺了,最后延迟三天交付,华为可能就晚五天,越往后晚时间越长,所以迟一天就要有罚款,不能掉以轻心。


现在中国的所有的制造业都存在着这个问题。这个问题的背后实际上不是一个交付导致的问题,而是从一开始接单,我们任何订单都想接而导致。


什么订单都想接,肯定出问题,不能接的就不要接,那不是你的客户。中国地盘太大,所以中国人的心胸都大,要舍得放弃。


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