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阿米巴培训 | 【理念+算盘】自主经营咨询
S公司是一家是做个性化定制机器设备的公司，其中有智能化。一个机器的设备由几个大的模块构成。
有机械传动系统，有电子系统，还有软件的驱动等。公司现在是个性化的定制，所以是项目订单。
项目订单非常麻烦，因为各个模块并不是所有东西都是自己生产，还有一些其他企业的，那么这样一来一就会出现这台机器没有按时交货，其他模块很难配合的问题，这是第一，配合不好。
第二，由于配合不好，延误了交付的时间。最后追责，员工都没责任。
实际上这种情况就是典型的项目制，组织结构不可能完全解决。要解决这个问题，我认为有以下几点必须要完成的：
第一，理念。理念的问题是算账解决不了的，理念就是形成命运共同体，说白了就是阿米巴的理念必须植入到每个员工的脑海里。理念如果不一致，大家心不齐，老是把责任推卸给别人。所以这反映出在理念上，意识形态的教育是必须的。
第二，从组织上来保障是机制的一部分。用机制来解决，怎么解决呢？机制的一方面是组织结构。组织结构一定要建立动态的项目小组，倒三角的模式；再成立静态项目小组，以一个订单作为主线，实现人单合一的会计结算。另一方面，权力结构。把权力下放到订单的负责人身上，订单给到销售系统。
第三，要形成市场化，市场化的资源匹配的评价。什么意思呢？我给你一个订单，你这个人如果老是推卸责任，搞不好，我可以对你评价，像滴滴打车一样。于是下次再排单的时候，就没有人愿意再跟你合作。这样一来就形成正向的氛围，所以这就是用市场化的机制来解决，建立评价制度。
第四，实现内部交易，用内部的客户来进行评价。不管有什么理由，没做出成果，那就是你这个小组的错。
第五，利益的分配机制要实现捆绑。例如，订单做完了之后，营收多少？怎么考核？怎么评价？怎么分配？如果跟平台分配，40%你拿走，另外60%是整个公司的，要把这个机制搞清楚，这是核算。
这样的话，既有数据也有评价结果、有市场化，同时把权力下放，机制完善了，这个问题才能彻底消除。
理念的植入、机制的植入，加上会计系统的核算，这三条线一旦植入后，外部压力就可以传递。
有时候会碰到采购的问题。关于到底是采购还是营销，或是生产系统的问题，需要对项目实现业绩的评估。
通过数据来告诉你哪些地方出问题，如果是采购没有按照时间交配件，那么采购的价钱就要扣除、折价。
然后经营会计报表当中一看这个月为什么采购有折价，那是因为采购没达标。
各自检讨各自的问题，踢皮球才会更少。
像这样的问题，每个企业都存在，所以最终一定要形成动态的项目小组织。
从组织、传递、市场化、内部交易以及利益机制的分配和导入会计核算进行业绩评估，来评判到底是谁的问题，在这里是可以达成一致的。
一个点上是解决不了的，仅仅从组织结构上很难去解决这个问题的，一定要系统化。
通过这样的几个方面，才能真正的把这个问题解决。首先是理念，理念必须植入；第二机制必须是团队化奖励，而不是个人。
就像华为一样，华为的整个项目小组，只有三个基本指标，客户满意度指标排第一，然后是财务指标、运营指标。不是评价个人，而是评价三人小组。
运营指标属于过程指标，财务指标属于结果指标，这都属于内部的。对外就是客户满意度指标，客户满意度指标搞不定，订单就一定失败。即使订单这次成交了，下次也没了。
在接单的时候需不需要其他人介入？
必须介入，因为它是定制的。
也就是说在接单的时候，就需要成立项目小组，开始介入。以营销牵头，解决方案的技术部门必须参与，还有交付必须参与，实际上这个过程也是订单评审的过程。
如果没有订单评审的环节，就会出现销售承诺说可以交货，最后交付不了的情况。所以必须介入，这就是三人小组织运作的根本所在。三个负责人都签字画押，到期交不起货就是三个人的共同责任。
铁三角必须这么运作，每一个时间点都要三个人协商一致的，这样才能形成团队的命运共同体。
那么从方法论和机制上怎么保障？
随时随地是三个人沟通，接订单之前必须出解决方案，销售对准客户需求，制定解决方案，三个人都要到客户方现场，事后汇报就晚了。
如果不到客户方现场，是拿不准情况的，光听销售回来汇报一下导致全部走偏，因为销售不懂技术，正如稻盛和夫所说：“现场有神灵”。
或者，解决方案的交付顾问过来一看，这订单下个月才开始，必须放到第三个月交付，但销售已经拍胸脯承诺，为了能拿到订单，接下来就要跟交付吵架。
所以三个人必须相互妥协，最终商定一个最佳方案，包括技术解决方案、生产成本、生产交期、品质标准，现场场景的标准，都要确认。
华为情况更复杂，机器拿到野外安装。产品交付到客户方去，还存在安装的场景，如果安装场景跟设计场景有偏差，更麻烦，所以交付的人一定要到场对交付场景进行确认，万一要把货拉到山顶上，和在地面上交付完全不同。
交付的人员一定要评估交付难度，以及要牺牲的成本。解决方案也要思考这个场景，用什么样的工艺和技术去解决它是最好的方案，成本低、效率高。从营销的角度来讲，大家摸清楚客户的基本需求和对手，搞清楚对手的优势劣势，然后再传递给制定解决方案的这个人。
那么，如何看待交付过程当中生产的成本太高，又要投资更多的人员，人工费往上涨的情况？既然价格已经定了，如果是人工费用上涨，对不起，你亏本了。
当初在设计这个方案的时候，为什么不提出来？
我们公司也是项目制，如果我们销售人员乱承诺——田老师包治百病，交付的老师接下来的工作就很难了。
所以绝对不能忽悠，如果治不好的，不能接。我直接告诉你不能治，治不好，另外找医生，而且我可以帮你介绍另外一个领域的专科医生。
咨询行业也是一样，咨询业业如果向客户乱承诺，那更可怕，因为咨询就靠一张嘴。
所以我们对于销售人员的管理相当的严格，严格的背后就是理念的植入。
凡是违背我们理念和原则的“格杀勿论”，毫不留情。原来出现这种情况，一发现立马辞退，因为这公司的价值观不一致。
我们公司这么多年，一直没变过理念，仍然按照这一套思想体系走。我在创业的时候就已经把整个战略规划、未来十年都规划好了。
现在实际上是走第三战略期，第三个大的趋势在去年重新做了战略规划，进行滚动。
所以每个企业都会遇到这个问题，这是共性，为什么产生这个问题？就从订单的时候就开始了，包括我们生产型的其他企业也一样，也存在这个问题，尤其是B to B的企业。
比如华为，我向你承诺了，最后延迟三天交付，华为可能就晚五天，越往后晚时间越长，所以迟一天就要有罚款，不能掉以轻心。
现在中国的所有的制造业都存在着这个问题。这个问题的背后实际上不是一个交付导致的问题，而是从一开始接单，我们任何订单都想接而导致。
什么订单都想接，肯定出问题，不能接的就不要接，那不是你的客户。中国地盘太大，所以中国人的心胸都大，要舍得放弃。
