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小企业也能做阿米巴!花儿西饼:把账算明白

发布时间:2019/11/12阅读次数:4144 分享到:

巩义市城区花儿西饼位于郑州巩义市,创立于2009年8月13日,店铺主要经营加工烘烤类糕点、月饼、饮品。

 

阿米巴帮助花儿西饼“把账算明白了”。而创始人付书欣对事业又有了更深刻的认识:“以前是别人做什么,我们就做什么,别人怎么做,我们就怎么做。” 


当然,节流是一方面,只有开源才能使得事业持久。付书欣意识到,只有创新、做差异化,才能找到利润的源泉。


 2003年,中国非典肆虐,付书欣创立的花儿西饼在河南郑州巩义市的西村镇上有了第一家店。 


这年,付书欣不会想到,10年之后,他会是烘焙零售行业“第一个吃螃蟹”的人,推崇并坚持实践名为“阿米巴”的管理理念。




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 ▲花儿西饼总经理付书欣



2013年,付书欣到上海参加行业展,看到阿米巴经营模式相关的书籍,相见恨晚。

 

“我们有几家店,每个店的店长就是这个店的领导,每个店都可以核算出利润。”看完这本书,付书欣发现阿米巴经营模式跟花儿西饼有着天然的结合之处。


阿米巴经营模式的主旨是使全员具有经营意识,并进行独立核算,而每家分店自然就相当于一个经营主体。

 

参加完展览,付书欣第一时间找到了道成咨询。

 

1

从第一家店到五家店

不能再盲目扩张了

 

2003年,在朋友的推动下,付书欣在西村镇租了最贵的门市,开了花儿西饼的第一家烘焙店,开始了此后长达10多年的烘焙零售事业。

 

付书欣踏入烘焙行业,是在1991年。那是改革开放初期,只要努力做生意就会赚钱。付书欣经营一家烘焙家庭作坊店,走批发路线,为商超、商店送货。

 

从家庭作坊到门店,从批发到零售,付书欣不仅面临着房租、人力成本的挑战,对产品的要求以及对顾客的服务都有所变化。生意不好很正常。

 

付书欣坚持产品质量,一点点满足顾客的需求,数年后,生意渐有起色。

 

有了一些积蓄,还有了一帮跟随他的人,日子开始有滋有味。付书欣想让跟随他的这帮人也能赚钱,于是他奔赴县级市巩义市,开设第二家店。

 

彼时的巩义市,已有较为成功的烘焙店品牌,从镇上到市区,无论是资金、技术、人力,花儿西饼实力都很薄弱,付书欣租下一个不起眼的门店,按照他的话说,“不想张扬,因为张扬就要被灭掉。”

 

用成本价销售面包,再加上坚持产品质量,付书欣用了两年,使第二家店的生意走上正轨。从此,花儿西饼开始扩张之路。

 

然而,每多开一家店,付书欣就发现,利润越来越薄,钱越来越不好赚。生活并没有因为多开店而更好,反而压力越来越大。接下来的数年,花儿西饼都处于赚钱还账的循环中。

 

付书欣分析,开一家店,经营费用少,老板可以亲力亲为,管理也更好进行。随着门店数量的增加,管理起来就会顾此失彼,而烘焙行业缺乏专业人才,他又无法假手于人。

 

终于在第五家店之后,付书欣停住了:不能再盲干瞎干大肆扩张了。

 


2

引进阿米巴

改善简单粗暴的管理模式


第一家店创立十年后,付书欣偶然间遇见稻盛和夫的书,醍醐灌顶,在他看来,阿米巴经营模式就是花儿西饼的良方。

 

作为一种经营管理模式,阿米巴应用于烘焙门店。付书欣表示,这样的例子几乎寥寥无几。不仅如此,即使在企业推行了阿米巴的,不少也因为诸多原因而无法落地。

 

“你神经病,把东西做那么细干嘛?”当付书欣决定把阿米巴引入企业时,同行开始质疑他。而至今为止,烘焙零售行业的管理都相对简单、粗暴,普遍的现象是,作为经营者,老板负责一切,同时把控着财务。而在管理模式上,也是哪里出了问题就堵哪里。

 

另一方面,店长作为单店负责人,只关心自己能够获取多少薪水,至于该店的业绩则不会太考量。


付书欣表示,烘焙行业门槛较低,员工学历普遍不高,就连店长也大多数是初中、高中毕业,很少有大学毕业,而且普遍年龄偏小,因此,他们不知道也不理解阿米巴经营模式。

 

推行阿米巴,付书欣面临重重阻力。

 

但付书欣并没有被吓倒,他把自己的学习成果转训,组织店长和员工学习。

 

同时,他开始摸索组织改革。每个店都相当于一个阿米巴,而付书欣将每个门店再划分为更小的阿米巴。在烘焙店,有的员工负责销售,有的员工制作面包,有的员工制作蛋糕等糕点。付书欣则根据员工职责的不同,将他们划分为三个小阿米巴。

 

划分小阿米巴后,员工的经营意识,成本意识就有了显著的提高。

 

烘焙行业利润微薄,经营费用的节省就至关重要,而电费是最大的费用成本,电费下降就意味着利润上升。一般来说,烘焙店里既要有照明设施,还要有空调、冰柜、烤箱等用电设施,因此,一个烘焙店会安装多个电表。

 

在划分为组织之后,每个小阿米巴都有自己的电表,各自负责自己的电费。如果某天电费突然上升,就要当天解决这个问题,从而解除浪费的隐患,而不再像此前那样拖到月底才发现。

 

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 ▲花儿西饼部分员工


3

把账算明白

是“费用最小化”的起点


“对阿米巴经营模式,我只能说是入门,有大致认识,并未掌握精髓。”付书欣坦诚而谦虚。


尽管花儿西饼目前只有五家门店,并没有因为阿米巴经营模式而大规模扩张。但是,成效却在逐渐显露。

 

就拿核算来说,为了把账算清楚,花儿西饼开始了一系列动作,比如每天盘库。

 

盘库看似小事,却是花儿西饼精细化运营的起点。在这之前,花儿西饼并没有盘库意识。物料的储备和摆放并没有引起员工的重视,无意中引发大量的损耗和浪费。


然而,对于烘焙店员工来说,每天盘库会增加他们的工作量,因为盘库并非分内活儿,员工并不乐意。

 

付书欣则设计新的薪酬,激励员工盘库。两三年后,盘库工作已从员工最初的对抗成为如今的必做事项。通过盘库,花儿西饼有效控制了费用。

 

在控制费用之外,花儿西饼也开始制作经营会计报表。付书欣从报表中发现,一味地销售会员卡并非万全之策。因为会员卡通常是八五折,会员卡销售得越多,尽管有了资金,但利润会下降。付书欣表示,如果没有经营会计报表,他不会注意到这些细节。

 

阿米巴模式核心就在于充分调动每个员工的积极性,使他们具有经营意识,但在烘焙行业,老板把控着一切,就连店长都只是执行者。

 

付书欣则尝试打破这种模式,将经营权下放到店长,让他们从制作年度经营计划开始。店长普遍学历不高,制作年度经营计划。对他们来说挑战很大。

 

但在付书欣长年累月“苦口婆心”的灌输之下,店长对年度计划已经具备大致的认识。有了年度计划做指导,付书欣认为,员工最大的进步是,至少在花钱问题上,知道“哪些钱该花,哪些钱不该花”。

 

而实施阿米巴,也让花儿西饼养成用数据说话的习惯。最明显的一个变化是,一天下来,花儿西饼每个店对当天的利润都十分清楚。

 

4

商业模式创新

是“销售额最大化”的开端


在“用数据说话”的背后,付书欣对做企业有了更深刻的认识。“以前是别人做什么,我们就做什么,别人怎么做,我们就怎么做。当然,节流是一方面,只有开源才能使得事业持久。付书欣意识到,只有创新、做差异化,才能找到利润的源泉。

 

烘焙店通常是采取连锁的模式来扩大规模。但付书欣尝试打破这一模式,在商业模式上进行创新。

 

在付书欣的规划中,为了满足烘焙爱好者的需求,花儿西饼接下来新设的门店将会结合家庭烘焙和私人订制两个重要的元素。为烘焙爱好者提供奶油等原材料和烤箱、打蛋器等工具,为其提供烘焙培训。

 

因为烘焙爱好者用量较小,花儿西饼会将大包装的原材料换成小包装。

 

没有同行可供借鉴,也没有人来提点自己,因为所有的路都得自己走。

 

“我可能会迷茫,也会纠结,也会慢一些。但对我来说,这可能是我毕生要做的一件事情,通过阿米巴为中国的烘焙行业做一些微薄的贡献”。付书欣说。

 

而为了解决烘焙行业人才缺乏的困境,付书欣接下来也将引入学历更高的人才,尽管这对于本身利润就微薄的花儿西饼来说,压力并不小。但付书欣认为这是必由之路。

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