企业越做越大,却乱成一盘“大烩菜”,原来是它从中作梗!

发布时间 : 2019/11/20

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企业从100个人变成1000个人后怎么去经营,如何发现问题、解决问题呢?这是老板的一道难题,正如日本人的总结,“中小企业一大了就成脓包”。


企业大了,成了一盘“大烩菜”,拿出来的报表,老板看不清、看不透、看不系统,常称“三不能看”的经营。


所有的大公司都是由小公司发展起来的,王老板从一个山村中背着两个麻袋赶火车起家。


从贩卖荔浦芋头到现今的工业化大型食品生产工厂,企业越做越大,已经感觉到力不从心,原来销售额1个亿赚2000万,现在销售额3个亿还亏损,究竟是哪个环节赚,哪个环节亏,完全不清楚。


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要想搞清楚,就必须通过内部交易将各环节的问题摆出来。


同样原因,餐饮零售,店铺越来越多,供应链越来越复杂,是采购供应链贡献多,还是销售店铺贡献大?哪个店铺贡献更大,哪个菜品赚钱多呢?哪个厨师开发菜品、炒菜的出量多贡献大呢?


制造业有多个工厂,到底哪个工厂赚钱呢?每个工厂,哪个车间、工序做出了更大的贡献?谁进步更大呢?销售与生产、供应链的贡献在哪呢?哪个客户、哪个区域、哪个品牌、品类、产品系列更赚钱呢?直营、代理、网销、门店,谁赚钱呢?


批发行业的产品种类多、客户多,如何分品牌、分品类、品种,分客户类别,分销售模式等看清楚其损益呢?


针对以上这些不同行业的不同业务不同特点,老板要的不是混合型统一的一张财务报表,而是分级别、组织机能别、分区域、分品牌、分产品、分客户、分模式等各种不同的经营会计利润报表。


有了各个维度的经营会计利润表,就能搞清楚其客户、品牌、内部各工序的贡献价值,对于分析问题、解决问题,评价考核、论功行赏就有了量化的依据,老板经营不再烦恼。


对于天然具有独立核算属性的企业,就像某大型集团,其全国有1000家影院,每家影院都可以成为一个天然的独立核算体,但这里的区别是影院独立核算采用的是票房收入,但前期的固定资产投入也很大,且借用总部资源也相当多(如广告费、管理费等)。



为了核算真实的盈利能力,就需要通过内部交易。大家以前看的是销售额,对利润的数据以及客户满意度心里并不清楚,只有店长知道,但是店长算的就是准的吗?


店长看到的仅是销售额-分成费用-运营费用=利润,但这里的会计折旧是按照10年来计提折旧的,实际经营的折旧4年就要翻修,且分摊下来总部的各项费用,实际贡献的利润是多少呢?恐怕按照财务会计的处理都不能让老板满意。


尴尬的是影城都在招聘临时工,免费看电影都招不到人,无奈之下,只有由行政手段推动影城之间相互借用员工。


某爆米花员工就此提出一项合理化改善方案,建议前台的岗位可以一个人完成,余下的员工派到其他店里支援,作为劳务外派计算该部门的收入,通过内部交易来完成自主经营体的转变。


具备天然独立核算的如:制造行业的ABC工序,可以称之为自主经营体。


而谈到经营,即经营必须有收入,不然就是费用管理。企业内部交易就是实现内部市场化,把市场机制引入到企业内部,使企业原来由行政手段推动彼此分工协作,变为以市场推动发展。如果不做内部交易,就只有销售部门感受到市场的压力,生产、研发都感受不到。


内部交易本身并不创造价值,但通过内部交易让各环节都引入市场压力,以前总算不准、看不透的一盘糊涂账,现在都能看清了。


就拿订单式的生产部门来说,因为核算的依据有了销售额-费用,这时不仅会努力削减费用,而且还会与销售一起探讨应该如何与客户谈价格,真正能赚钱的单才接,不断优化客户,最后可以打通各部门,而实现企业整体利润的最大化。


不仅如此,通过内部交易,引入经营会计的核算,还可以让以前老板盯着员工去做的事,现在变成员工主动跨部门协作而将问题解决,因为每一个环节都与上下游员工利益息息相关;原来跨部门复杂的沟通就变得简单高效,更多体现的不是权力,而是责任的承担,如此就形成了服务性组织。


所谓看不清,也就是看不清谁(人、组织、产品、客户等)的贡献大、盈亏在哪?看不透是指从战略目标方针的执行、战术目标方针的执行到战斗各层面的衔接是否到位?


而看不系统则是零散分析,而不能从过去到现在、局部到整体、当期到累计、同期与环比、经营指标到管理过程的关键指标进行整理。通过内部交易,化整为零,又能以零合整,如此一来就能清晰企业经营的全貌。


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