让绩效管理有“绩”有“效”,先注意别违反逻辑顺序

发布时间 : 2019/11/23

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阿米巴经营模式的核心是经营会计独立核算制度,阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。

以单位时间核算与数据化经营为导向,企业各部门都以完成任务和创造客户价值为导向展开绩效考核工作,对经营结果负责是第一定律。

同时,倒逼企业各环节都必须成为为客户提供价值的环节,内部传递市场压力,让企业自主自动实现内部改善循环。


绩效管理作为一个严谨科学的管理系统,也有着极强的逻辑性,在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个环节都有着严格的逻辑关系,这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。


做好绩效管理,其逻辑性不容违反,一旦违反,必将招致困难甚至失败。

但是很多企业还在传统管理模式中运作绩效管理,就有可能出现违背了逻辑关系的表现,主要有:


1、角色分配违反逻辑;


2、流程设计违反逻辑;


3、信息来源违反逻辑。


要想使绩效管理得到有效的推行,我们必须了解这些逻辑关系,并理清误区认识。



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1

角色定位违反逻辑


所谓角色定位违反逻辑,即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确,导致绩效管理逆向推进,陷入被动局面。


从绩效管理对管理者的角色要求来看,正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起,然后HR经理,然后直线经理,然后员工。


绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家,不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿,更要具备推动管理者开展绩效管理的能力,必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧,掌握绩效管理各项技能。


只有两者同时具备,绩效管理的成功实施才成为可能。

目前,我们许多企业的高层大多只有推行的意愿,却不具备推动的能力。


很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作,也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。


他们更多的是对HR经理提要求,给HR经理压担子,作为高层的他们只是做做指示,听听汇报,仅此而已。


当有了学习和研讨的机会,也只是派HR经理单独参加,自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行,从逻辑上的“高层→HR经理”,变成了事实上的“HR经理→高层”,违反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。


于是,绩效管理成了认认真真走形式,注意,是“认认真真”走形式,再认真,也只是个形式,无任何作为可言。这就是违反角色定位逻辑的表现。

阿米巴经营绩效管理,首先给企业各个层面的管理者做好角色定位,划分权责利清晰明确的组织架构,赋予每个管理者相应的绩效管理职责。


由上级导向、领导导向变为任务导向、客户导向,企业组织架构从金字塔走向扁平化,中间层逐步弱化,部门的概念也越来越弱化,而形成以目标任务为导向的一个个独立核算的经营单元。


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2

绩效管理流程违反逻辑



绩效管理作为一个系统化的管理系统,拥有完善的流程,每一步该做什么,该怎么做,都有严格的规定,而不是想做什么就做什么,想怎么做就怎么做。


绩效管理程序逻辑是:绩效计划,设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与提高(A),这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的,才是绩效管理流程的正常逻辑。


这也是绩效管理最重要的逻辑,是其核心所在,是我们必须严格遵循和执行的。离开了流程逻辑,绩效管理也就不称其为绩效管理,至多就是一个考核环节而已,而单纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。

而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的,完全无视绩效管理的流程,他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上,对该考核项的设置,每一项该怎么量化怎么考核,这些细节上倾注了大量的时间,表现出了极大的热情。


而对为什么要考核这些项目,这些考核项是否为员工所接受,能不能考核,考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。


这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为,成了管理者强加给员工的事情,完全不顾及员工的情绪和感受。


员工既没有被预先告知要考核哪些内容,也不知道到底考核了什么,更不知道考核的结果是什么。这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事


这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁,没有任何基础,所以绩效管理的成功也就无从谈起。

阿米巴经营绩效管理则做到的相对公平、公正的考核体系,因为它始终离不开“调整会议”的路线,时刻围绕“调整会议”的路线前进。


稻盛和夫曾讲:每个员工都应该彻底执行“调整会议”这一流程。有效的绩效考核应了解考核者的立场和思想,上级领导管理层进行指导。


奖惩是辅助,培养人才是最主要的,只有经过考核后,我们才知道自己哪方面的能力有所欠缺

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3

信息来源违反逻辑


企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源:一是企业的战略规划,一是员工的职位说明书。


这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源,缺一不可。而企业在实施绩效的时候,却很少顾及到这两个方面,既没有分解企业战略目标,也没有分析员工的工作制定职位说明书,只是一味地为绩效考核而绩效考核,凭借HR部门的经验去设计考核表格,使得绩效管理没有目标,绩效考核没有方向,混乱不堪

试问,没有战略目标的分解,没有职位说明书,员工的绩效管理目标怎么设定,没有绩效管理,管理者怎么辅导员工提高绩效,绩效沟通怎么做,沟通什么?


所以,企业在实施绩效管理之前,必须认真做好战略规划,制定战略目标,同时,作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源,企业更应该做好员工的职位分析工作,给每个员工一份职位说明书。

做任何工作都有逻辑,绩效管理尤其强调这一点,所以我们在实施绩效的时候,要认真研究绩效管理的逻辑,使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善。


在阿米巴经营模式中,主要是考核三方面的内容,即理念、能力和绩效,每个阿米巴都有岗位价值评估、组织业绩评估、个人能力评估,真正做到了从多方面对员工贡献度、进步性进行公平有效的考核。



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