强企之路：一手理念，一手算盘

　　在没有硝烟的和平年代，国家与国家之间的竞争本质就是两个国家最优秀的10000家企业之间的竞争。

　　过去的30年里，中国以惊人的发展速度迅速成为世界第二大经济体，成就举世瞩目。然而，我国的生产力水平相比发达国家还相差甚远，中国企业的经营管理水平与世界优秀企业相比还存在较大差距，这是不争的事实。

　　如何实现国家竞争力的持续提升、如何保持中国经济的持续繁荣，中国企业的持续稳健成长尤为关键。在全球化经济中，培育出至少10000家在各行业、各领域具备世界竞争力的优秀企业，成为强壮国家经济发展根基的必由之路。

　　2008年金融危机爆发之后，中国企业转型升级的话题再次被推到风口浪尖。加快“转型升级”成为各种会议或者发言上的“常客”。

　　转型升级的本质到底是什么？又应该如何实现呢？

　　道成咨询集团创始人/阿米巴经营本土化奠基人、权威专家田和喜老师认为：企业转型升级的核心是如何进一步释放企业中人的潜能，实现企业劳动生产力水平和附加价值的提升，其本质是企业经营理念和经营管理方式的转型升级。

　　他山之石，可以攻玉！

　　正值此时，日本“经营之圣”稻盛和夫来到中国传授经营之道。他凭借扎根于经营哲学的阿米巴经营方式，在40年间创办了两家世界500强企业，两年时间成功拯救了破产退市的日航空。当稻盛和夫造访中国之际，上至国家领导、下至学者商人，包括张瑞敏、任正非、马云、李东生等一大批国内知名企业家纷纷向稻盛和夫问计，讨教经营之道和经商真谛。其《活法》、《阿米巴经营》、《稻盛和夫的实学：经营与会计》等著作引发中国企业家的强烈共鸣，狂销百万册，影响之大，前所未有。

　　中国企业家的好学精神和聪明才智不言而喻。面对能够化全员被动为主动，彻底解决企业经营根本问题的阿米巴经营模式，众多的企业家都仿佛找到了教命仙丹，纷纷学习阿米巴经营。

　　然而，当我们寄希望于“他山之石，可以攻玉”时，结果往往是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为积”。日本的政治、经济、法律、文化、社会福利制度等经营环境与中国不同，阿米巴经营模式只不过是稻盛和夫经营思想的外在概念罢了，如果不能透彻地理解其背后的普遍成功本质，只学习它外在的表现形式和方法，必将付出巨大的代价。

　　放眼全球企业界，能够与稻盛和夫相提并论的企业家少之又少。稻盛和夫的经营绝学又是如何炼成的，中国企业又该如何活学活用呢？

　　在东方企业界，仅有两位能够被尊称为“经营之神”的企业家－松下幸之助和王永庆。他们的经营成就相比稻盛和夫可谓有过之而无不及。我们在正确学习领会阿米巴经营之前，或许能够从他们的经营方式上得到一些启发。

　　松下幸之助，松下集团创办人，被称为一手拿《论语》、一手握算盘的“经营之神”。他既没受过高等教育，也没有学过任何管理学的理论和方法，却在30岁（1924年）的时候创造了至今仍在世界范围内被企业普遍采用的经营手法－事业部经营（SBU量化分权），将企业划分为一个个独立核算的事业部展开授权经营，复制替身，并一度带领松下成为世界排名前10位的大公司，是全球公认的最了不起的企业家。

　　王永庆，中国的“经营之神”，从小家境贫寒，也没有读过几年书，他所办的台塑集团不但规模大（2011年营业额约800亿美元），而且保持了持续几年的高利润（2011年营业利润约90亿美元）。王永庆与松下幸之助的经营方异曲同工，从“事业部”、“利润中心（Min-SBU量化分权）”到“成本／费用心”，一脉相承。由于突出的经营成绩，连一贯以经营业绩傲视世界的日本企家对他也衷心钦佩。

　　稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，公司被细分成一个个所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，以各个阿米巴的领导为核心，自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。因此，阿米巴经营的本质就是将权力不断下放，直至最小经营单位的赋权经营方式（即Cell-SBU量化分权）。

　　所谓“外行看热闹，内行看门道”。

　　事业部（SBU量化分权）、利润中心（Min-SBU量化分权）、阿米巴经营（Cell-SBU量化分权）的最大不同在于授权水准的差异。其背后的本质是依托【理念＋算盘】自主经营的完整系统来支撑，将大企业化小，构建出能够快速培养与企业家理念一致的经营人才的系统经营体制，实现员工自助经营。