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成功率更高，效果更持久
在这个处处充满不确定性的新经济时代，经营者正在成为中国企业未来发展的天花板，而且是最大的风险。
有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者没有尽到这三点责任造成的：
其一，清晰发展方向；
其二，搭建有效的激励体制；
其三，建立一套能很快培养经营人才的机制。
那么，经营者究竟该如何避开这三个雷区？从腾讯、华为、阿里中国三家顶级大公司的亲身实践，或许我们能得到些启发。
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腾讯：一旦做大，独立成军
在部门业务的事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管， 谁提出，谁负责。”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。
这一模式无形中造就了“赛马机制”，我们看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如 QQ 空间、QQ 游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。
在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。
在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。
2005年，腾讯宣布进行第二次组织架构调整。公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门（企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（运营支持系统、平台研发系统、职能系统）组成。
此次调整，意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发，分工运营，从此腾讯“一分为多”“兄弟爬山，各自努力”。
在这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。
这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说，腾讯的组织机构类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
在一次内部高管会议上，马化腾说：未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。
通过完整的指标体系和组织架构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才。所有这些，把腾讯打造成了一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。
2
阿里巴巴：为了活命，战略是打出来的
2018年6月8日，阿里巴巴集团股价创两年半前上市以来的最大单日涨幅，收于纪录高点142.34美元，市值超过3600亿美元，超过腾讯，成为亚洲市值最高的公司，牢牢站在了全球前十大上市公司行列。
如此规模的大公司，十几年来，其业务常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”。
后来，淘宝又被一分为三。但幸运的是，虽然分分合合，却一直未偏离航向，这是为什么？
据媒体报道，为保证整体战略的延续性、稳定性以及执行管理的快速反应和创新能力的平衡，阿里成立了集团战略决策委员会（董事长担任主席）和管理执行委员会（CEO担任主席）。
而2015年，《财经》援引阿里内部员工的观点透露，所谓集团战略决策委员会其实是一个“虚职”。
事实上，在阿里，业务的决定权由管理执行委员会来决定。而未来阿里的管理执行委员会将以马云为首，旗下是张勇、彭蕾，再下面是行癫、俞永福等总裁，再往下是阿里几十个副总裁，副总裁之下是中层和员工，呈现金字塔结构。
2017年年初，阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔大学上分享了自己战略决策的核心秘籍。张勇认为，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。
“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢？肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”
举个例子，双11怎么来的？张勇称，双11是为了活命来的，为了活命想出来的，2009年是第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。
美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看。后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。张勇认为，人才也是在不断调整中实战出来的。
在战略问题上，两点之间距离永远最长，你发现这个战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。这里面要靠信仰和坚持，同时，大的势要对。
此外，战略还应有灵动性。
张勇用UC和钉钉的例子打趣说，“买回来一只鸡，结果孵出来一只鸭，这样的事在阿里常常发生。”
他说，收购UCweb的时候，阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对UCweb的收购，对高德的收购，使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。
张勇表示，自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红，产品总有周期，只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。
3
华为：理想体系与现实体系
一定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这 位人性大师的成功，当然，这不可否认。但对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的机制，那么，在华为，它是怎样的呢？
2004 年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT（经营管理团 队），由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。
除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大 将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。
2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导，集体决策。
不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并作出更加灵活的决策。
此外，2016年5月，华为创始人兼总裁任正非与众多Fellow召开座谈会时，也简要透露了华为的决策方法。
任正非表示，华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。
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结语：人才是企业的未来
从上面这三个案例看来，企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于内耗。中国有句老话，生意好做，伙计难搁。把人经营好了，培养出人才了，企业就能长命百岁。
所以经营者既是理想主义者，具有浪漫的情怀，又要有脚踏实地的秉性。在浪漫中找到前行的方向，又务实地建立有效的激励体制来快速培养大量的经营人才，唯有如此，才能真正解放老板。
