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道成咨询阿米巴:华为、腾讯、阿里做对的这一点,新经济时代你一定要学!

发布时间:2021/03/30阅读次数:39 分享到:

在这个处处充满不确定性的新经济时代,经营者正在成为中国企业未来发展的天花板,而且是最大的风险。

 

有研究表明,世界每1000家倒闭的大企业中,就有85%是因为经营者没有尽到这三点责任造成的:

 

其一,清晰发展方向;

其二,搭建有效的激励体制;

其三,建立一套能很快培养经营人才的机制。

 

那么,经营者究竟该如何避开这三个雷区?从腾讯、华为、阿里中国三家顶级大公司的亲身实践,或许我们能得到些启发。

 

1

腾讯:一旦做大,独立成军

 

 在部门业务的事项上,相关责任主管的意见很受重视,“谁主管, 谁提出,谁负责。”“一旦做大,独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。

 

这一模式无形中造就了“赛马机制”,我们看到,后来为腾讯带来众多“意外”的创新,如 QQ 空间、QQ 游戏乃至微信,都不是顶层规划的结果,而是来自基层的业务单元的独立作业。

 

在关系到公司整体战略的事务上,以达成共识为决策前提,若反对的人多,便会被搁置,而一旦为大多数人所赞同,反对者可以保留自己的意见。

 

在这一过程中,马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力,他看上去更像是一位折中者。

 

2005年,腾讯宣布进行第二次组织架构调整。公司的组织架构被划分为8个序列,分别由5个业务部门(企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统)和3个服务支持部门(运营支持系统、平台研发系统、职能系统)组成。

 

此次调整,意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位,专案开发,分工运营,从此腾讯“一分为多”“兄弟爬山,各自努力”。

 

在这个架构中有一个非常微妙的安排:腾讯所有的业务基础都来自于流量,然而,在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。

 

这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说,腾讯的组织机构类似于“大权独揽,小权分散”的模式,各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限,但其命脉始终由最高决策层控制。

 

在一次内部高管会议上,马化腾说:未来5年,腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样,大家都看得见,但不一定都拿得住。

 

通过完整的指标体系和组织架构保证压力的传导,通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才。所有这些,把腾讯打造成了一个不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系。

 

 

2

阿里巴巴:为了活命,战略是打出来的

 

2018年6月8日,阿里巴巴集团股价创两年半前上市以来的最大单日涨幅,收于纪录高点142.34美元,市值超过3600亿美元,超过腾讯,成为亚洲市值最高的公司,牢牢站在了全球前十大上市公司行列。

 

如此规模的大公司,十几年来,其业务常“分分合合”:在外界看不懂的时候,把支付宝和淘宝分开了;在阿里妈妈独立发展也很好的时候,又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”。

 

后来,淘宝又被一分为三。但幸运的是,虽然分分合合,却一直未偏离航向,这是为什么?

 

据媒体报道,为保证整体战略的延续性、稳定性以及执行管理的快速反应和创新能力的平衡,阿里成立了集团战略决策委员会(董事长担任主席)和管理执行委员会(CEO担任主席)。

 

而2015年,《财经》援引阿里内部员工的观点透露,所谓集团战略决策委员会其实是一个“虚职”。

 

事实上,在阿里,业务的决定权由管理执行委员会来决定。而未来阿里的管理执行委员会将以马云为首,旗下是张勇、彭蕾,再下面是行癫、俞永福等总裁,再往下是阿里几十个副总裁,副总裁之下是中层和员工,呈现金字塔结构。

 

2017年年初,阿里巴巴集团CEO张勇在湖畔大学上分享了自己战略决策的核心秘籍。张勇认为,战略是打出来的,已经总结出来的战略基本跟你没关系。

 

“世界上聪明人很多,勤奋人也很多,既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。”

 

举个例子,双11怎么来的?张勇称,双11是为了活命来的,为了活命想出来的,2009年是第一次,那个时候的状态,在艰苦的突围找出路的时候,东试试看、西试试看。

 

美国有一个黑色星期五的节日,那么我们也试试看。后面根本没有想到,就是为了活命的事情,让大家记住这是我们搞的,人家愿意到我们这儿来,而且分得清楚淘宝商城和淘宝,就那么一点小事情,跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。张勇认为,人才也是在不断调整中实战出来的。

 

在战略问题上,两点之间距离永远最长,你发现这个战略一进展,就要调整了,本来朝着这个方向走,本来以为要到终点了,但是做着做着,就发觉不对,就要调整,你是走这样一个路。这里面要靠信仰和坚持,同时,大的势要对。

 

此外,战略还应有灵动性。

 

张勇用UC和钉钉的例子打趣说,“买回来一只鸡,结果孵出来一只鸭,这样的事在阿里常常发生。”

 

他说,收购UCweb的时候,阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流,更没有想到,因为对UCweb的收购,对高德的收购,使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。

 

张勇表示,自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红,产品总有周期,只有整个布局是轮动的,才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。

 

  

 

3

华为:理想体系与现实体系

 

一定程度上,我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这 位人性大师的成功,当然,这不可否认。但对于偌大的一个企业,人管是不灵的。需要有一套完善的机制,那么,在华为,它是怎样的呢?

 

2004  年开始,在任正非的建议下,华为成立了EMT(经营管理团 队),由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成,实行集体领导、集体决策。

 

除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外,华为的其他七员大 将都没有固定的分管领域,而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄,一方面有利于熟悉各业务领域,另一方面又能防止形成小圈子。

 

2011年之后,华为开始实行轮值CEO制度,集团层面由3位轮值CEO各自主持半年,实际上仍然是集体领导,集体决策。 

 

不同的是,华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团,将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域,并作出更加灵活的决策。

 

此外,2016年5月,华为创始人兼总裁任正非与众多Fellow召开座谈会时,也简要透露了华为的决策方法。

 

任正非表示,华为有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论,然后达成开发目标妥协。

 

 

 

4

结语:人才是企业的未来

 

从上面这三个案例看来,企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于内耗。中国有句老话,生意好做,伙计难搁。把人经营好了,培养出人才了,企业就能长命百岁。

 

所以经营者既是理想主义者,具有浪漫的情怀,又要有脚踏实地的秉性。在浪漫中找到前行的方向,又务实地建立有效的激励体制来快速培养大量的经营人才,唯有如此,才能真正解放老板。

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