阿米巴经营：如何在公司规模扩大时，能保持初创时的活力？

公司初创时的“活力”是因负责工作的人（即老板）具有“经营者”意识，而经营者 工作时的“真实目标”是“效益最大化”，因此公司才得到了“效益最大化”，也就具有“活力”。 因此，解决问题的关键，就成了：如何调动员工的积极性，使之具有“经营者”意识，以“经营者” 方式工作？ 阿米巴经营就是稻盛和夫在创业过程中，摸索积淀出来的解决方案。

阿米巴经营的核心是：

1.将整个公司划分成很多个“小公司”，也就是“阿米巴”。“阿米巴”以公司的形式运作，有权力制定“公司”发展战略，独立核算。各阿米巴之间的协作，是以“公司”之间“业务”的形式进行。

2.对于阿米巴中的成员来说，这个“公司”的经营由他们负责，则他们自然是这个公司的“经营者”，要为这个公司的经营效果负责。

3.“阿米巴”的规模相对公司非常小，业务也相对单一，管理难度就小得多，也就是对阿米巴成员的能力要求，并非特别大，而且在经营过程中，阿米巴成员的能力也不断得到提高。

4.每个月，各阿米巴的经营状态，都要以单位时间收益的形式公布，各阿米巴对公司的贡献，也就一目了然。整个公司不再吃“大锅饭”，贡献大小每个月都会清晰呈现在全体公司员工面前，偷懒的无处可躲，努力的不再“吃力不讨好”。

5.阿米巴的划分，有多种形式，大的可以上百人，最小的可能仅有一人；可以按部门（如销售部、生产部、研发部等各自为一个阿米巴），也可以按产品线（包括涉及到这个产品的研发、生产、销售等方面的工作人员）；可以长期存在，也可以仅仅是为了解决一个问题，或研发一种满足新需求的新产品而成立的临时性阿米巴。

6.但与其它管理方法不同的是，阿米巴经营方法中，各阿米巴的经营效果，并不与其中成员的待遇挂钩，而体现在长期薪酬待遇和职位晋升上。

7.各阿米巴的成立、目标，以及各阿米巴产品的基础定价规则，都要有相应公司领导批准决定，各阿米巴之间的利益冲突，也要由公司领导裁决，因此，这种管理方法，其实对领导的能力和职业道德都要求非常高。简单来讲，阿米巴经营方法，是通过将公司细分为非常多的小公司，使每个人都由“打工者”转变成“经营者”，从而激发出每个人的积极性和创造性。

任何一种管理方法，设想再好，在实现“目标”的过程中，一定会遇到各种各样的执行性问题，而且这些问题可能是彼此相关性的，有可能一个问题解决不了，会引发出更多的问题。只有连续多年（或一直）不断地梳理管理过程中出现的各种各样大大小小的问题，一点一滴地修正，这套管理方法才可能越来越“合体”。 各阿米巴之间的交易过程，确实存在成本。但是否会增加成本？那倒要分开说。

1.理想情况下，公司不需要任何激励、管理方法，每个人即可“自觉”“付出不亚于任何人的努力”，如果阿米巴经营方法与这种情况相比较，成本自然是增加的，“交易”嘛，自然免不了为了各自的利益而争论，甚至还会动用公司资源。但很可惜，这种理想情况是不存在的，否则这个世界就不需要管理学了。

2.实际情况下，各部门间在阿米巴不存在的情况下，虽然不存在“交易”了，但却会因“谁来承担责任”“谁来干活”或“如何让自己少付出”等问题，而使项目停滞不前、收益甚微，导致总体成本高涨。阿米巴之间因“交易”而产生的成本，与此相比，就微不足道了。