400-678-1387
成功率更高，效果更持久
当下，很多企业在看过《阿米巴经营》的相关书籍之后，对这种经营方式非常认可，模仿者日渐增多。其中有不少企业认为，阿米巴经营其实就是划小单元的核算管理，并没有什么秘密，可按照自己的套路做下去之后，难题却开始接二连三显现。
阿米巴经营实在太难效仿了，不少企业打起了退堂鼓。
之所以产生这样的困惑，主要由于目前中国企业对阿米巴经营还处在一个盲人摸象的状态。
稻盛和夫曾反复强调：“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。如果仅仅是经营诀窍的话，那么学习其方法和程序。但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得很好的效果。其原因是阿米巴经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。”也就是说，阿米巴经营需要以哲学和经营理念的渗透作为前提。
中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理·原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。
到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？
如上图所示，完整的阿米巴经营体系是由八大系统构成，而这八大系统又是相互关联，协同驱动的。接下来，道成咨询将对八大系统做一一解读：
一、哲学系统
哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。
例如，稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。
一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。
二、文化系统
文化系统是哲学系统的外在表现，它与经营者的哲学观念和人生经历紧密相连，就像世界上找不到两片完全一样的树叶那样，世界上也没有两个完全相同的企业。
不同的企业有着不同的企业文化。
以京瓷为例，稻盛和夫认为员工是第一位的，理应追求全体员工物质和精神两方面的幸福，让员工感到在这里工作真好。在这样的理念下，京瓷逐步形成了以“爱、利他、整体观、创新”等为核心的企业文化氛围。
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。
如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。
三、策略/组织体系
阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础，必须具备三个条件：
第一个条件是划分后的阿米巴单元需要有明确的收入来源。因为采取独立核算制，就必须要能够独立计算收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。
第二个条件是阿米巴单元是为完成一项独立业务而成立的。因此，划分出的阿米巴单元必须具备独立完成业务的能力。
第三个条件是能够贯彻公司整体的目标和方针。即使划分出来的阿米巴单元能够明确计算收支状况，也是一个能够独立完成业务的单位，但是如果它妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。
四、阿米巴运作系统
把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。
根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
例如，有些阿米巴单元由于新业务的开拓而诞生或分离；有些阿米巴单元由于业务调整要放弃，所以有待合并或者撤销。这就需要阿米巴运作系统来调整每个小阿米巴单元的诞生、分离、合并、撤销等一系列动作过程。
有了这个系统，下级阿米巴单元的诞生、分离、合并、撤销都需要遵循上级阿米巴单元的意见和经营策略。没有运作体系会出现徇私舞弊等不遵守经营方针的现象，例如在任命某个阿米巴单元的巴长时，可能出现任人唯亲的现象，或者随意分裂阿米巴单元的现象。
运作系统保障了阿米巴经营体系正常运行所需要的配备的一系列规则。
五、赛马平台系统
完成人事任命之后，阿米巴经营体系与经营会计体系实现完美融合，产生了一个影响企业高效运转的关键系统，即赛马平台系统。
在用人方面，很多企业都难以摆脱“先有伯乐，而后有千里马”的魔咒，只有得到上司赏识的人，才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。
在这一方面，阿米巴的赛马平台与海尔提出的“赛马不相马”的理念有异曲同工之妙。
通过在阿米巴组织体系的基础上实现授权，以经营会计系统量化工具为载体，将具体的方法手段下放给员工，用事实数据实现对人才能力的客观评价。
“是骡子是马，拉出来溜溜”，赛马平台系统给全员搭建了一个公平、公正、公开竞争的舞台，为组织中人尽其才创造了条件，最大限度保障了真正的千里马不被埋没。
六、二元制HR系统
阴阳的朴素哲学辩证思维是中国传统智慧的精髓，有“阴阳为万物之本”一说。阴阳相反相成是事物发生、发展、变化的规律和根源，体现了万事万物的对立统一。
阿米巴经营的二元制人力资源系统的构建思想也源于此。
与传统人力资源体现截然不同，二元制HR系统在阿米巴运作体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”…等兼顾的二元关系，处处体现出辩证统一的朴素哲学思想。
在这种HR体系下，日企通常的做法是，企业中具体岗位的工资首先跟能力匹配，员工职位升迁时，只是岗位的变动，并不会因此获得额外的薪酬提升，而员工的职务被撤销，其薪酬也不会受到任何影响。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影响，而强调员工的岗位责任，引导员工不要攀比收入，而要关心组织贡献与理念、业绩的双重进步，解决了传统人力资源管理不好解决问题。
稻盛和夫认为，在人力资源系统中，关键不在于制定好的规章制度，然后轻松地按照这个规章制度进行，而在于经营管理者倾注心血，在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。这是一种充满人性关怀的人力资源体系，它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。
二元制HR的理念对中国企业有很好的启发，我们需要结合中国国情和企业实际，构建出符合自身的HR系统。
七、循环改善系统
阿米巴经营的本质不是关注员工今天要做得如何，而是在于明天能否能够做得更好。
在循环改善方面，阿米巴经营同样遵循“三现主义”的原则：现场、现物、现况。现场及场地、工作场所；现物即现场物件和资源，如不良品、工具、设备、人力等等；现况则是指现场的实际状况，需要了解原因、确认有效政策。
企业永无止尽的循环改善中不断提升，它是阿米巴经营的终点，也是起点。
八、IT系统
IT系统是企业的神经，是使得阿米巴经营8大系统完全融为一体的关键技术环节。
它主要负责企业内部信息的传递和数据的计算等，使得企业的整个系统得以协调运行。正是随着IT技术的不断进步，企业才得以实现经营状况和信息系统的全面对接，阿米巴也得以实现更加精细的划分。在经营信息稍纵即逝的当今时代，速度逐渐成为竞争的核心要素之一，IT系统已经成为现代企业不可或缺的重要支柱。
当前，许多学习阿米巴经营的企业，往往将以上8大系统像垒砖块一样一块一块的堆起来，难以形成整体感。现实中，大多数企业或多或少都有上述的8大系统中各模块的内容，然而“理念与制度”、“定性与定量”往往是两张皮，就像得了精神分裂症，这也是目前我们企业推行阿米巴经营最大的难点。
几十年持续辉煌的经营成就，早已证明了阿米巴经营的价值。无数在市场经济的浪潮中划着小艇艰难行进的中国企业家们都希望吸取其中的智慧，8大系统就像一颗颗美丽的珍珠，如何参透其中智慧的结晶，找出一根绳索，将零散的珍珠联成一串璀璨项链的项链，是阿米巴经营中要解决的核心问题。
或许，我们很难在一本书中将其中的整体驱动机理展示给大家。但我们相信，只要企业具备了稻盛和夫所说的“回归原点”的系统思考，一定可以找到其中的经营真经。
