阿米巴落地大误区：阿米巴虽好，别走偏了（三）

阿米巴经营能否适用于中国企业，对中国企业未来发展的意义重大，是一次跨国实验，如果完全照搬照抄，历史的经验告诉我们，风险一定很大。

中日两国的企业到底存在哪些方面的差异，是我们首先要弄明白的问题。

员工素质的差异

谈到日本企业的特点时，终身雇佣制、年功序列制会在第一时间进入我们的脑中。虽然现在日本企业中实行终身雇佣制的已经不多，但大多数普通员工仍要为一个企业工作十几年甚至几十年再换工作，企业也乐意不断的培养员工进步。

在我国，几年甚至几个月换一次工作的都大有人在，人们也并不会感到奇怪；而在日本，这样的跳槽频率属于“过于频繁”级别，这样的人会被视为对企业忠诚度低，再找到工作十分困难。在丰田的生产现场，一名普通员工要想成为班长，一般要工作10年以上。培养周期长，因此日本企业里的员工大多职业素养和专业技能都较高。而在我国企业，新员工几个月就可以升为班长。为了升职，员工极力表现自己，往往会缺乏脚踏实地的精神，造成基础不扎实。

另外，每个企业的业务模式和经营方式都不一样，员工真正要做到对业务全方面了如指掌，的确需要一个比较漫长的过程，在阿米巴经营模式下，员工才有可能透过经营会计真正看清企业存在的问题，因为经营会计也是个性化的，每个企业的业务特点不一样，数据背后的内涵和对应思考也不相同。

阿米巴经营的目的是将每一位员工培养成真正的经营者，在我国企业中，基层员工在短时间内掌握一系列会计管理核算方法，并与工作实际完整结合，还是很有难度的。日本自明治维新以来，对于国民的教育就非常重视，在上世纪初期义务教育普及率就高达95%，到1936年日本乡村已经完成小学100%义务教育，至少员工看懂单位时间核算表没有问题。而中国直到改革开放，义务教育才开始普及，这一点造成企业员工素质上具有根本性差异，随着中国企业80、90后员工的加入，中国企业在全面素质提升方面才真正有了巨大进步。

中国和日本的企业在很多方面都存在差异，所以如果我们试图将阿米巴经营在日本企业的具体做法生搬硬套在自己的企业中，必然水土不服；如果试图以损害员工利益与前途为代价，强行“削足”以“适履”，或对员工拔苗助长，则会动摇企业根基。

那么，阿米巴经营难道无法在中国落地？

当然不是。

阿米巴经营背后的经营原理·原则是不分国界的，只是具体的方法需要因地制宜。中国所有企业的都可以实施阿米巴经营，只不过在经营原则、具体方法和工具系统、制度的拟定上需要根据各自属性及市场、业务特点来应变。因此，首先思考经营的原理·原则，再进行战略、战术、战斗层面的不懈工作，以不变应万变，才是我国企业在推行阿米巴经营时应有的正确态度。