警惕！阿米巴经营推行误区！

阿米巴核算

1.阿米巴经营不是精细化独立核算，而是数字经营法。是用数字去激励人，发挥人的潜能。

2.经营会计的每个数字都是要能反映现场经营实态，是有灵魂的数字，注入了经营的理念。同时暴露问题，循环改善，让员工成长每日看得见。

3.不是等到数据弄真、好、全再来实施阿米巴经营，而是通过推行阿米巴经营，去逼迫企业达到精细化“数字经营”。

阿米巴推行要诀

1.很多人认为阿米巴经营在中国难以落地，其原因是没有掌握阿米巴经营的原理原则；只是一味照抄方法论，注定是行不通的，因为中日企业经营土壤不同。

2．由于国人价值观的多元化，短期很难实现“哲学共有”；但长期来看，中国企业是可以实现“理念共同”的。

3．因为大部分人是看到才相信，所以道成用10年落地经验总结出推行阿米巴经营12字要诀：“以术载道、以道驭术、以法固道。”

4首先是“以术载道”。就是引导全员经营、全员算账，体会老板难处，“有参与才有认同”，如此一来，理念就逐渐渗透。

5．其次オ是“以道驭术”。长期只算账，会把员工导向“唯利是图”，所以算盘和理念要相融，把哲学转化成数字，否则适得其反。

6．当推进取得效果后，为保持长久和可复制，必须“以法固道”。要用一系列经营机制固化“利他之心”和“以心为本”的经营理念，形成有差别的“大家庭文化”。

阿米巴经营误区（一）预算制

1很多人认为阿米巴经营是通过预算来管理阿米巴组织的经营活动，这实则是最大的误区。稻盛先生说的很清楚，“悲观预期、积极计划、乐观执行”。阿米巴经营追求每天“单位小时附加值核算”，实现快速的循环改善，PDCA运转频率越快，企业的经营能力越强！这种方式追求“今天的经营结果，就是明天的最低目标。”所以预算制和阿米巴经营“积极计划”有很大的不同，经营预算只是参考。

2．传统预算基于エ业时代标准化生产、大批量同质化需求的条件而编制。现在是个性化小批量多品种的柔性供应，为满足个性化需求，是无法按大批量标准预算的。预算本质上是控制思维，不是真正把经营权下放给前线小组织、不利于激发小组织的创造力。

3．传统预算的另一个弊端是“在预算内就是做好了”！由于考虑到考核与奖金挂钩，明年可能会减少费用，因此为一己私利，今年突击消费，直至用完预算。柔性供应的时代，有时一批小单做完了，可能标准预算还没做出来，甚至标准都还没出来！而阿米巴经营是计划制，尽量贯彻“利润最大化”，唯一标准是“付出不亚于任何人的努力”。

阿米巴经营误区（二）分与合

1．很多人对阿米巴经营的第一印象就是细分组织，各小组织独立核算，全员参与经营。其实这样看到的只是表象的手法，并没有触及阿米巴经营的根本——“利他经营”。正如稻盛先生所言，如果仅仅模仿阿米巴经营的方法和程序，把它当成经营的诀窍，很难产生好的效果！

2．阿米巴经营背后的本质是“阴阳太极辩证思维”，表象是“分”，其本质更强调“合”，所以“细分组织”只是手段，其先决条件则是“战略整体统合”。阿米巴经营必须是在遵循“理念和战略”统合的前提下，再来细分经营，先算大账，再算小账；必要时牺性咼部小我利益，去成全整体大我利益。就像超市做促销，用低价白菜引流，其他部门才能赚钱，道理便是如此。

3．阿米巴经营“细分组织、量化授权”是今天个性化时代倒逼供应链的必然选择客户的个性化需求，只有发挥每个员工的主观能动性，才能去准确捕捉、及时服务！“分”是让全员去把握客户的需求，并上报给高层直至老板，最终情报合在一起才利于做出正确的经营决策。所以，“合”在如何“利用整体组织力量去更好地应对和满足客户的需求”！

4．“分”的起点是“顾客需求的把握”，“合”的终点是“顾客需求的满足”。阿米巴经营更多是要求全员一致“向顾客看”，而不是“向内看竞争”。所以，“分”的竞争是表象，“合”的整体利益最大化才是本质！

阿米巴经营误区（三）承包与赋权

1．阿米巴经营是划小单位进行独立核算对最小组织进行绩效评价，在中国更是与奖金挂钩。国内某些培训咨询机构仅做表面直观的理解，有把阿米巴经营简单表达为“分、算、奖”的，实质上误解，很多这种做法最终把阿米巴演变为承包了！

2．阿米巴经营与承包经营好像是一对兄弟，从根本上讲却是一念之差，谬以千里。阿米巴经营理念是利他经营；独立核算的小组织具有部分经营权；目的是培养经营人オ；目标是激励全员；注重长期利益和整体利益。而承包的理念是利己经营；承包者拥有绝对经营权；目的是承包者最大化获取利润；目标是承包者对亏损承担经营责任；承包者为了短期利益会损害整体长期利益。

3.避免把阿米巴经营做成承包的实战要点包括：老板做阿米巴经营的发心必须是量化赋权培养人才；不要算账到个人；小组织阿米巴经营的利润不要与员工奖金直接挂钩；把阿米巴经营长久推进下去，就一定要回到【理念＋算盘】两手抓，物质与精神双激励。

阿米巴经营误区（四）放权与赋权

1．阿米巴经营是一种赋权与赋能给小组织的全员经营。许多人认为阿米巴经营是放权给下属的经营方式，甚至把权力下放给下属后不允许上司过问，成了放任式经营。

2．【理会＋算盘】阿米巴经营采取的量化分权是建立在信任基础上的赋权制。这种赋权和传统的授权并不等同：

——赋权首先是有授权的人才存在，即是与老板理念相一致！只有理念一致，才有信赖关系的基础。

——这和赋权是通过推选来实现的，同时又能得到上级的认同，上下成员达成一致共识；放权则是上级把权力委让给下级。

3.授权放权是官僚体制下运营的，赋权是在民主体制下运营。赋权真正代表整体利益的最大化，而放权代表的是上级的个体意志。

4．在形式上有本质差別。传统正金字塔组织授通过流程来实现，赋权是用经营数字来表达，是经营结果赋予的权力。这种结果不只是上级意志的表达，而且全员需求的表达

5．阿米巴经营是在明确的经营理念、愿景、原理原则指导下，以企业的年度计划为基础，实现权力责任同时下放，要求员工对经营的结果真正负责，量化分权给予员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现人オ培养的经营模式

6．阿米巴经营提倡的不是对权力的关注，而是对责任的承担，每一位巴长所承担的责任决定其经营权的大小。