阿米巴经营干货：企业如何进行内部定价？

对于一些集团化运作的企业，有很多事业部或分子公司，各个事业部或分子公司之间往往采用的是市场定价，利润和成本都是可以真实衡量的。

内部市场化是阿米巴经营的主要体现，企业内部各个阿米巴之间通过交易实现利润量化，是“阿米巴利润中心”的重要内涵。阿米巴的内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是要结合经营数据进行分析，制定出最准确的内部交易价格。

内部定价是由熟悉各阿米巴工作的经营高层从最终售价倒推来决定的，要做到公平与公正，就应做到参照市场价格自由购买、参照历史定价内部协商、售价还原倒推比例定价、参照历史毛利逆算定价、公共费用科学分摊、管理服务部门有偿定价等。阿米巴内部定价需要经过双方协商与认可的过程，最重要的是多方协调，避免利益冲突。

阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，以社会常识为依据，能够准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。

在公司内部各个部门，各个工序之间，确定价格之后，每个阿米巴所得到的利润是真的还是假的呢？其实，阿米巴的内部定价交易就是虚拟的，得出的利润也是虚拟的，真正能拿到顾客的钱的还是营销部门。但是很多企业陷入到方法论里面去了，认为这个价格是真实的，如果这一块没想通，一定要定出各阿米巴都认为公平合理的价格出来，因此犯了很多毛病，造成很多困惑。

稻盛和夫说过生产部门才是真正创造价值的部门，是为了扭转大多数企业不重视生产部门的现实。但他所强调的并不是说营销不重要，他首先强调的是营销，其实生产也很重要，他互不偏颇。那为什么搞一个定价呢？书上说定价是为了让在企业内部传递市场压力，通过独立核算来彻底贯彻“销售额最大化、费用最小化”这一条最基本的经营原则，同时也有利于培养具备这种经营意识的人才，而培养人才也是阿米巴最重要的落脚点，贯穿始终。因此，通过定价实现内部交易与独立核算的根本在于：实现循环改善。今天与昨天比，这个月与上个月比，今年和去年比。是否比昨天有进步，是否比上个月的能力有提升，业绩是否比去年更好……，而要对比就必须要有一个可以准确衡量的标准。

那么如何进行定价呢？

其实，价格就只不过是一个衡量的标准而已。如果企业把定价看成是一个绝对交易，那就意味着内耗一定会的增加，这就违背了做阿米巴要减少企业内涵的根本目的。所以，我们两个车间、两个部门之间进行交易，或者需要人力资源部门招聘人员的时候，就直接想到我们需要定个价，相互讨价还价一翻。于是公司的人事资源部门就说了：“我跟你们部门招一个人100块钱，你给不给？”。不给就不提供服务，或者服务质量下降，于是内耗和博弈就开始了。我相信贵司对于这个问题是伤透了脑筋的，我们接触到的99%的企业都是这样，因为要实现交易，所以很痛苦。

阿米巴定价时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使阿米巴组织改善经营管理水平，努力创造高收益，实现公司利润最大化。

总之，企业家必须时刻让思维回归原点、不断思考事物本质，掌握经营原理，就一定可以创造出符合本企业特点的阿米巴经营模式，解决企业经营的根本性问题。