何享健：美的靠什么成功交班？

　　广州道成智聚点评：何享健交班成功为中国企业树立了榜样。文章指出，美的不但很早就步入到经营权与所有权分离的现代经营阶段，还有多年来为实现平稳过渡构建起三大经营法宝：

　　①“量化分权”的系统经营体制；

　　②“经营会计”量化落地工具系统；

　　③职业经理人的“三公”赛马舞台。

　　原文核心内容如下：

　　事实上，何享健交班方洪波并不算引发媒体持续关注。我们致电美的集团所获知的信息也只有一条：集团上下都在按部就班工作，几年来何老板一直在给方洪波铺路，交班没有波澜。

　　没有波澜。中国白电老大，千亿级公司，民企，数百名职业经理人，七旬左右的创始人兼大股东何享健能够全身而退，其交接班模式的确给国内4000多万家民营企业上了一课。“交班难”这个问题老生常谈却从未有过一个接地气的答案。对于平均寿命只有三年、活过七年就属凤毛麟角的中国民企，能够有交班的资格，本身就算是一种奢侈。因此，走完交班最后一棒的美的，至少有三个地方值得学习：

　　第一，通过制度去平衡人欲，用分权的企业核心文化解决了职业经理人外来户口的历史性忧虑（即-“量化分权”的系统经营体制）；

　　第二，建立了一个相对独立并贯穿上下的财务系统，“现金不见面，收支两条线”（即-“经营会计”量化落地工具系统）；

　　第三，给予职业经理人试错的空间，有承担试错成本的准备，并拥有在关键时刻为了公众化的目的而挥刀斩断人情的狠劲（即-职业经理人的“三公”赛马舞台）

　　（以下几段明确的描述表明：美的早已步入到经营权与所有权分离的现代经营阶段。）关于制度。作为一家千亿级、拥有数万名员工的公司，美的治理结构分为三层，分别是股东大会、董事会和高级管理层。为了保证三层治理结构相互制约，其制订了数道“防火墙”。比如，股东大会是美的的最高权力机构，直接决定公司的经营和投资计划，并拥有选举和更换公司董事、监事的权力。这种权力当然包括对董事长人选的选择和任免。

　　又如，美的公司还规定，董事长的权力范围是“决定金额在公司最近审计净资产10%以下的投资、担保、资产处理等事项，决定金额在公司最近审计净资产0.5%以下的关联交易事项”。也就是说，作为职业经理人身份的董事长的权力极限，对于美的集团整体的风险是完全可控的，至少不会因为其个人的错误决策而招致毁灭性灾难。

　　当然，何享健也是大方的。目前进入美的董事会的7个职业经理人，除了绩效分红以及年薪以外，其合计持有美的集团约16%的股权。此外，对于接班人的培养，何享健同样不含糊，2008年美的收购小天鹅一共耗资16.8亿元。事实上，在收购后期，收购金额发生变动，美的不得不多支付8000万元来安排员工问题。突如其来的问题让彼时的操刀人方洪波压力更重。方给何打电话，何只说了，方总，你自己决定，你觉得值就行。据说何享健年轻时被称呼为“大健”，“大健”在当地方言中有胆子大敢担当的意思。如今45岁的方洪波的办公室搬到了美的大楼的29楼，而此前这里一度是何享健的办公场所。

　　至此，美的的交接班宣告结束，那么，这次交接班，对于其他当量更小、数量却更多的中国民营企业有何参考价值，或者说这篇文章，究竟想要告诉民企老板们什么？有三点。

　　第一，“分”的理念是需要“分”的技术来支撑的；

　　第二，很多人放不下自己的企业，其实根子上的问题是不相信制度可以战胜人欲；

　　第三，一生要做一个好企业的目标，只是一句公众口号，因为并非每一个人都可以做到。