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何享健:美的靠什么成功交班?

发布时间:2013/01/15阅读次数:854 分享到:

何享健凭借类似阿米巴经营模式的机制顺利交班


  广州道成智聚点评:何享健交班成功为中国企业树立了榜样。文章指出,美的不但很早就步入到经营权与所有权分离的现代经营阶段,还有多年来为实现平稳过渡构建起三大经营法宝:


  ①“量化分权”的系统经营体制;


  ②“经营会计”量化落地工具系统;


  ③职业经理人的“三公”赛马舞台。


  原文核心内容如下:


  事实上,何享健交班方洪波并不算引发媒体持续关注。我们致电美的集团所获知的信息也只有一条:集团上下都在按部就班工作,几年来何老板一直在给方洪波铺路,交班没有波澜。


  没有波澜。中国白电老大,千亿级公司,民企,数百名职业经理人,七旬左右的创始人兼大股东何享健能够全身而退,其交接班模式的确给国内4000多万家民营企业上了一课。“交班难”这个问题老生常谈却从未有过一个接地气的答案。对于平均寿命只有三年、活过七年就属凤毛麟角的中国民企,能够有交班的资格,本身就算是一种奢侈。因此,走完交班最后一棒的美的,至少有三个地方值得学习:


  第一,通过制度去平衡人欲,用分权的企业核心文化解决了职业经理人外来户口的历史性忧虑(即-“量化分权”的系统经营体制);


  第二,建立了一个相对独立并贯穿上下的财务系统,“现金不见面,收支两条线”(即-“经营会计”量化落地工具系统);


  第三,给予职业经理人试错的空间,有承担试错成本的准备,并拥有在关键时刻为了公众化的目的而挥刀斩断人情的狠劲(即-职业经理人的“三公”赛马舞台)


  (以下几段明确的描述表明:美的早已步入到经营权与所有权分离的现代经营阶段。)关于制度。作为一家千亿级、拥有数万名员工的公司,美的治理结构分为三层,分别是股东大会、董事会和高级管理层。为了保证三层治理结构相互制约,其制订了数道“防火墙”。比如,股东大会是美的的最高权力机构,直接决定公司的经营和投资计划,并拥有选举和更换公司董事、监事的权力。这种权力当然包括对董事长人选的选择和任免。


  又如,美的公司还规定,董事长的权力范围是“决定金额在公司最近审计净资产10%以下的投资、担保、资产处理等事项,决定金额在公司最近审计净资产0.5%以下的关联交易事项”。也就是说,作为职业经理人身份的董事长的权力极限,对于美的集团整体的风险是完全可控的,至少不会因为其个人的错误决策而招致毁灭性灾难。


  当然,何享健也是大方的。目前进入美的董事会的7个职业经理人,除了绩效分红以及年薪以外,其合计持有美的集团约16%的股权。此外,对于接班人的培养,何享健同样不含糊,2008年美的收购小天鹅一共耗资16.8亿元。事实上,在收购后期,收购金额发生变动,美的不得不多支付8000万元来安排员工问题。突如其来的问题让彼时的操刀人方洪波压力更重。方给何打电话,何只说了,方总,你自己决定,你觉得值就行。据说何享健年轻时被称呼为“大健”,“大健”在当地方言中有胆子大敢担当的意思。如今45岁的方洪波的办公室搬到了美的大楼的29楼,而此前这里一度是何享健的办公场所。


  至此,美的的交接班宣告结束,那么,这次交接班,对于其他当量更小、数量却更多的中国民营企业有何参考价值,或者说这篇文章,究竟想要告诉民企老板们什么?有三点。


  第一,“分”的理念是需要“分”的技术来支撑的;


  第二,很多人放不下自己的企业,其实根子上的问题是不相信制度可以战胜人欲;


  第三,一生要做一个好企业的目标,只是一句公众口号,因为并非每一个人都可以做到。


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