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阿米巴经营机制落地的四个基本条件与如何授权

发布时间:2021/12/13阅读次数:198 分享到:

阿米巴经营机制是把企业分成若干个小单元,以“巴长”为核心,最终实现全体成员共同参与经营机制。划分阿米巴,首先必设置确切的组织架构,其次必须从“粗”到“细”。


所谓确切的组织架构就是要与经营机制策略相匹配。能贯彻经营机制方针和经营机制者的营机制意志,是划分阿米巴组织的前提。


从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为:整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此,首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴,再进行细分组织方可起到有效作用。


推行阿米巴的初期,不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算,则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题,再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等,其协调过程是比较繁琐的,还有企业人才是否充足等因素。因此,阿米巴经营机制的推行是一个由“粗”到“细”的过程,欲速则不达,在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益,这样就得不偿失了!


行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同,对阿米巴单元的划分就不同,即使是同一行业,各企业也有自己的方式。但是,无论何种方式划分都要格外慎重,每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件:


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(1)收入来源明确,为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如:一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务,因此不能作为阿米巴独立出来;但对于大的集团企业,其有些职能部门如海尔大学培训部,既为自己内部提供服务,同时以其独特专业优势也为外部提供服务,就可以作为阿米巴。


(2)具备独立完成某项业务的能力。如:项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款,整个过程紧密相关联,如果不能独立完成业务,就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元


(3)能够贯彻公司整体的目标和方针。如:一家企业有两个项目,其中一个是新项目,已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算,因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责,还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。


(4)具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营机制本质是量化授权的经营机制,因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营机制人才存在。


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4.展开授权经营机制。


授权分三步走,首先要识别和任命阿米巴单元的巴长,然后搭建赛马平台。


(1)阿米巴“巴长人才”的识别。


有道是一只狼领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狼,可见领导的作用是毋庸置疑的,在阿米巴经营机制中也是如此。


“巴长”作为阿米巴单元的最高领导,在选拔时,应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营机制的运作却没有领导才能的人,可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中,除了业务能力之外,还需要考察候选者的以下根本性的资质,例如:


关爱之心:有关爱他人的正值、善良之心;


认清目标:积极深入基层进行交流,能够清晰拟定并传达阿米巴的经营机制目标;


公正无私:对工作一丝不苟、竭尽全力,拥有利他之心;


深沉厚重:谦虚谨慎、乐观向上、团队信服、关心企业发展的全局;


永不言弃:不因困难而轻言放弃,能够带动下属坚持到底;


勇于革新:善于学习,用于自我挑战,不断反省过去。


其中关爱之心是最根本的秉性,唯有如此才能萌生其他的才智。


(2)阿米巴巴长的授权


在授权的形式上,阿米巴采取的量化授权形式。


不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进,实现完整授权。


授权必须以年度经营机制计划为前提,同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取,应该从计划发表会开始,即同级别候选巴长同时发表下一年度经营机制计划方案,由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定,择优任命。主要参考评定要素为:往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。


在授权的水准上,视阿米巴的级别不同也有差别。对于的阿米巴巴长常通采取事业量化授权,而事业量化分权又分为不同水准,根据不同阿米巴的级别高低给予不同的分权要求。


(3)搭建“三公”的“赛马平台”


这里的“赛马”,就是建立一个给每个人相同竞争机会的机制,通过业绩来考察每个人的能力。需要注意的是,决不能只重视“赛”而忽视了公平、公正、公开的问题。


《马说》中言“是马也,虽有千里之能,食不饱,力不足,才美不外见,且欲与常马等不可得,安求其能千里也?”虽然人才可以通过赛马来发现,但是如果“食不饱,力不足”,人才难免被埋没。因此一定要注意赛马的机制是否公平合理,杜绝“食不饱,力不足”的现象。

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