阿米巴经营机制落地的四个基本条件与如何授权

阿米巴经营机制是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营机制。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。

所谓确切的组织架构就是要与经营机制策略相匹配。能贯彻经营机制方针和经营机制者的营机制意志，是划分阿米巴组织的前提。

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营机制的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：

（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。

（2）具备独立完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

（3）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营机制本质是量化授权的经营机制，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营机制人才存在。

4．展开授权经营机制。

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。

（1）阿米巴“巴长人才”的识别。

有道是一只狼领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狼，可见领导的作用是毋庸置疑的，在阿米巴经营机制中也是如此。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营机制的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：

关爱之心：有关爱他人的正值、善良之心；

认清目标：积极深入基层进行交流，能够清晰拟定并传达阿米巴的经营机制目标；

公正无私：对工作一丝不苟、竭尽全力，拥有利他之心；

深沉厚重：谦虚谨慎、乐观向上、团队信服、关心企业发展的全局；

永不言弃：不因困难而轻言放弃，能够带动下属坚持到底；

勇于革新：善于学习，用于自我挑战，不断反省过去。

其中关爱之心是最根本的秉性，唯有如此才能萌生其他的才智。

（2）阿米巴巴长的授权

在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。

授权必须以年度经营机制计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年度经营机制计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

在授权的水准上，视阿米巴的级别不同也有差别。对于的阿米巴巴长常通采取事业量化授权，而事业量化分权又分为不同水准，根据不同阿米巴的级别高低给予不同的分权要求。

（3）搭建“三公”的“赛马平台”

这里的“赛马”，就是建立一个给每个人相同竞争机会的机制，通过业绩来考察每个人的能力。需要注意的是，决不能只重视“赛”而忽视了公平、公正、公开的问题。

《马说》中言“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”虽然人才可以通过赛马来发现，但是如果“食不饱，力不足”，人才难免被埋没。因此一定要注意赛马的机制是否公平合理，杜绝“食不饱，力不足”的现象。