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拒绝单一的KPI+阿米巴经营=企业可持续性发展

发布时间:2021/12/15阅读次数:685 分享到:

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过:“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。


任正非的人才观:真正以奋斗者为本,奖金不分职级,不看资历,只看贡献,导向冲锋,服务用户越多、奖金越多,上不封顶,及时兑现。最典型的华为人,都不是人才。钱给多了,不是人才也变成人才。


用任正非的人才观来便可解释世界500强为何拒绝单一的KPI方式来维持企业的可持续发展。一直以来,华为坚持可持续发展融入到业务运营中,并建立管理体系,促进可持续发展在华为的落地。展望未来,相信华为仍将持续努力为社会创造经济效益,同时关注可持续发展的机遇与挑战,紧密与各利益相关方合作,持续完善自身的可持续发展管理,助力营造和谐的商业环境。


当我们谈到了华为的管理体系,会产生一个疑问:世界500强的企业管理体系,我们学得来吗?学华为,大家都可以!好的方式才能更好地促使你乃至整个企业的前进。


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对于不了解华为的“铁三角”这个运作机制的人,对“铁三角”产生的疑问无非是:什么是“铁三角”?


关于任正非对“铁三角”的阐述:“让听得见炮声的人来决策“,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的”铁三角“作战单元。一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。其实这有点像稻盛和夫在成立京瓷时候的采取的“阿米巴”经营方式,他们成功之处都不谋而合都是采取了牢固的组织架构与自主经营员工管理模式。这也是现在为何阿米巴咨询风潮如此火爆。


阿米巴经营”与“铁三角”目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想。实现全员自主现代化经营(让人才自发性地去奋斗,能者多劳多得。)


“铁三角”这三种角色认知就是:客户经理、产品经理、交付经理(AR、SR、FR)针对三个角色的角色认知,明确了各角色的核心价值,以及它的能力模型。


对客户经理的职责要求华为比很多公司更明确,实际上华为将“竞争”这个职责,明确的压给了客户经理。而很多公司,对于竞争并没有做过明确的要求。


解决方案经理需要很强的专业能力,所以这个角色非常难以胜任。它重点承担解决方案的核心竞争力,一个组织如果把解决方案单独拿出来考核的时候,对于解决方案团队的压力就相当大了。所以解决方案经理的核心价值定位,就是既要满足客户需求,又要推出能够与竞争对手拉开差距的解决方案。华为通过了这种方式,把专业的岗位给予有能力的人才,既给了AR更多的自主权,为了获得更大的效益,而去积极发散自身潜力。


交付原来的要求是很简单的,就是你要能够确保灵活的契约化交付能力,瞄准合同交付,从而提升客户的满意度。因为有这个制约机制在,就会督促一线客户经理和产品解决方案经理去跟客户交涉,尽可能不要把不能交付的条款放进来。


任职资格,就是沿着各个专业线,把能力强的人和能力不强的人逐步的分层、区分出来。对任何公司来讲,无论你根据哪条标准来看,能干的人永远是少的,不能干的人相对来说就会多一些。它一定是一个类似于金字塔的结构,这是一个比较合理的结构。当出现这样的一种结构,自然企业留住的便是不可多得的人,就不会存在识人、辨人的问题,也让公司的激励政策不会不公,认可企业员工的工作能力。


华为的早期,组织能力和管理能力都比较弱,所以最先是通过解决人的意愿来拉动公司的成长。采用“铁三角”运营机制来说无非是提高了行为管理与能力管理能力。并且激发人的潜能,有劳必有所得,避免激励不公。


华为公司早期解决意愿的问题,采用目标驱动的方式。有句话叫做“不管黑猫白猫,能抓到老鼠的就是好猫”。而“铁三角”实质上是要管理层散发思维,更多站在管理层角度传播利他思想,身体力行的行动力与创造力。让好的抓猫的方式获得更正确的激励。而不是一杠子打死一船人。


华为早期在国内的待遇还是比较有吸引力的,但是在国际上它的待遇是比不上西方的爱立信、诺基亚的。那么它另外一个吸引人的地方是公司处于快速发展期,所以有大量的发展机会。但实施了“铁三角”的运营机制激发了员工的工作热情,从而促进企业的中长期发展,使收益向努力者倾斜。


举个例子:管理层形成一个“传帮带”的作用,可以教下属怎么去运作项目,教下属怎么去策划一次拜访。然后针对不同的岗位角色,提升了个人单兵作战能力。特别是每周开会的时候就会懂得要表达什么,我上周去干什么了、有没有进展,这就逼着人往前走,逼着他成长。


自行制定各种的经营计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。这恰是“铁三角”的精髓,也是阿米巴经营的特点。


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如果说“铁三角”是装备齐全的精兵,根据所有人所需要做的事情,按照一个项目需要的三种能力进行了切分,就是一种“能人”的说法;那么阿米巴经营就是所向披靡的战队,实战经历硕果累累,让第一线每位员工都能发挥自己所长。因为它分工更细,对每个方向的专业技能建设就更有针对性。企业中各个阿米巴,都能找到自己的核心价值,在阿米巴经营模式中没有核心价值的个体或者部门,都会逐步的被边缘化。这是一种”人能”的说法。


在这瞬息变化的时代,我们都在强调:“不改变,就淘汰”。道成咨询提出:阿米巴经营的内涵是通过企业由上而下地释放权力,尤其是企业员工自主工作的权力,从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化,最大限度发挥个人才智和潜能,从而快速响应市场需求,做出决策。企业经营必须“快”!而总所周知,“快”,能降低企业的试错成本;“快”,是加速提升企业核心竞争力;“快”,要准确应对新常态的市场环境。


华为的成功,有一句口号是“以客户为中心”。回顾华为市场体系成长历程,会发现一个有意思的现象:它的成长并不是自然而然发生的,而是被规划和设计出来的。华为的管理体系,是围绕着如何去实现经营战略构建的。


对企业来讲,为什么经营战略很重要?


一个没有正确经营战略的战队,怎么去乘风破浪?


一个没有正确经营战略的战队,怎么去走出荒漠?


一个没有正确经营战略的指挥官,如何叱咤江湖?

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