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海尔变形记:人人都是CEO

发布时间:2015/06/29阅读次数:934 分享到:

  张瑞敏曾经在会上说:海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。“鸡蛋从外面打破只是人们的食物,但从内部打破就会是新的生命。”海尔必须改变,这是它的宿命,也是这家公司最富有刺激性的地方。就时间跨度而言,从1998年算起,海尔的流程再造已经持续15年。就深度与广度而言,海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。
  
  张瑞敏在推进海尔人人都是人单合一变革之前,曾经跟来海尔集团参观的稻盛和夫说:“如果我们早一点接触阿米巴,接触稻盛和夫的经营哲学,我们的自主经济体或许会少走不少弯路。张瑞敏非常欣赏稻盛和夫的阿米巴经营哲学,非常赞赏阿米巴经营中人人都是经营者的理念,这与海尔要打造人人都是CEO的经营模式非常相似,不过稻盛和夫的阿米巴经营模式比海尔早了50多年。

  


  张瑞敏认为好的经营机制机制有两个特点:参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与,这就是参与约束。激励相容约束,则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起,也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。按照这两个机制标准,张瑞敏觉得中国改革开放以来最符合的就是联产承包责任制。海尔自主经营体实践中有个著名口号叫做“我的用户我创造,我的增值我分享”,从中可以清晰地看出机制设计理论的影子。
  
  张瑞敏之所以提出人单合一的双赢模式,也是因为海尔必须解决新一代工人的挑战。他和郭台铭是好朋友,到郑州去,看到30万人的富士康工厂,意识到郭的模式将很难持续下去,因为它已经与时代根本不合拍了。“你看泰勒的时间动作研究,郭台铭把它推到极致了,人就是机器上的一个零件,或者说,人机合一了。那个时代很多人要求生存,生存是第一位的,按照马斯洛的需求理论。但是现在很多80后90后会这样想、这样做吗?”
  
  管理兜兜转转,最终指向人性。而人性很复杂,也很简单。用张瑞敏的话说:“我坚信一条:不管是谁,都希望得到别人的承认,特别希望得到别人对他价值的肯定。其实,每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。”
  
  人人都是CEO
  
  这也是张瑞敏提出第五个战略方针的根本所在,网络化战略的成败在于是否每个人都能成为自己的CEO。网络化战略包含两个部分,网络化的市场和网络化的企业。
  
  网络化的市场首先是指用户网络化。历史上有关企业的认识是,在企业和它的每一位顾客之间,存在着某种契约,这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候,可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是,用户与用户之间也有协议,这事关他们一起行动之时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的,某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。
  
  张瑞敏提出未来的企业组织形式是分散化加合作化,此种形态宣告了我们熟知的管理理论寿终正寝。传统经济管理理论的基础是亚当·斯密的分工理论,在分工理论指导下发展出科学管理和科层制。直到今天,企业还是靠这两条:生产是流水线,组织是金字塔。但这些已完全不适用于互联网时代。因为在企业的外部,用户变得极度网络化,并具有联合行动能力;相应地,在企业的内部,员工必须主导企业,才能准确把握用户的需求碎片化和个性化趋势。
  
  网络化的企业,张瑞敏用了三个“无”来概括其特征:企业无边界,海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈,拥有按单聚散的平台型团队。管理无领导,海尔在探索自治的小微公司,每一个员工都可能成为小微公司,而用户才是真正的领导。供应链无尺度,这一个由关键性节点组成的复杂网络,每一个节点都具有自主性和活力,可以为小众和大众同时提供服务。
  
  张瑞敏坦言,按需设计、按需制造、按需配送才是最高境界,而海尔目前还在向“大规模定制”的方向探索。但是,他的忧虑感也很明显。张瑞敏自己的企业生死观非常独特,他把企业的下场分为自杀与他杀两种结局:“每个企业都面临着这个抉择,是自杀重生,还是被杀出局?百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择。要么提前把自己自杀了,涅槃重生;要么自杀还不自觉,然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店,就是不断涅槃的结果。”
  
  张瑞敏同稻盛和夫对话中指出,阿米巴的原形,就是随环境变化而生成与消亡的组织。只不过京瓷公司的目的,是让员工物质和精神都幸福,不会借市场一时的力量辞退员工,而会让他们离职培训。海尔也不是解聘,而是让退出主航道的员工,划小独立经济体,鼓励他们自主创业。

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