顾问团队进驻企业，深度调研诊断，制作推行方案，辅导企业落地、持续运行追踪。

2.1 建体系：

以客户为中心，围绕制约企业增长的主要矛盾点，帮助企业构建&优化整体经营模式，激活团队，促进增长。

根据企业实际量身定制，包括但不限于：

经营哲学体系梳理、业务模式检讨、客户导向的敏捷型组织设计、阿米巴组织运作机制、组织裂变机制、经营会计体系、内部交易体系、流程/制度的优化升级、经营计划体系、经营分析体系、经营分析会的持续辅导、全员创新改善激励体系、阿米巴评价机制、阿米巴激励机制…。

2.2 育团队：

- 围绕企业发展目标培养： 一级巴长XX位、二级巴长XX位、三级巴长XX位。

- 提升三大核心能力：经营分析能力、闭环改善能力、体系固化能力。

2.3 升利润：

用组织能力与个人能力提升，驱动企业增长，反应在“销售额、变动费用、边界利益、劳动生产力、固定费生产力、经营利润…”等提升的量化指标中。

2.4 可持续：

咨询项目结束后，企业不依赖于道成咨询的顾问团队，能够可持续运转并不断自我升级。

1、我国卫生巾市场经历了从20世纪80年代的市场启蒙期到2010年以来的行业整合期，市场集中度不断提高。20世纪80年代，以恒安国际为代表的首批国产卫生巾生产企业陆续出现，但生产设备、技术较为落后，产品较为单一，生产规模较小。

2、自2010年以来，我国卫生巾行业进入整合期，市场集中度不断提高；在行业整合过程中，大量本土中小企业退出市场。

3、随着我国女性教育水平的、消费能力、个人健康意识不断提升，女性消费者的卫生巾使用频次不断增加，其对卫生巾产品的舒适、安全以及功能等方面的需求亦不断提高，进而促进我国卫生巾产品市场，尤其是中高端卫生巾产品市场的稳定发展。

重庆百亚卫生用品股份有限公司主要从事一次性卫生用品的研发、生产和销售，是国内一次性卫生用品行业的知名综合性企业，主要涵盖卫生巾、婴儿纸尿裤、成人失禁用品等领域，股票代码003006。

2017年11月正式启动第一期咨询项目。

2019年再次导入二期咨询项目。

一方面，随着互联网电商崛起，市场竞争加剧，百亚股份新生市场尚未培育，传统渠道渠道却在萎缩，年度增长乏力。

另一方面，内部官本位、扯皮不断，做过很多无效流程，决策流程过长，效率低下，且由于最后往往易被财务部否决，导致公司下放权责，无人敢于担责做事。

加上缺乏经营人才、激励体系，2014年只有20%员工调过薪，其余员工4-5年未曾调薪；激励方案一直做不好，只有2017年的临时方案；员工不知道如何才能晋升，晋升待遇如何等，面临内外部挑战，百亚股份改革势在必行。

2017年11月正式启动第一期咨询项目，主要侧重于数字经营与分析改善：

构筑各部门单位时间核算、重要业绩评价等指标，如为改善了某个指标后，核算表的哪些科目会变化；为了确保部门利润，需要多少工作量，需要多少人完成等，通过数字驱动实现“可视化经营”，哪里亏了哪里赚了，由谁来担责，一目了然。

2019年再次导入二期咨询项目，主要侧重于将年度经营计划与考评激励结合：

健立健全核算机制、激励机制、奖赏机制、晋升机制等等体制，员工从“知行者”转化为“经营者”。

连续3年销售额增长20%，2019年发展区域大面积扭亏为盈。2021年成功上市，利润提升超110%。

阿米巴为我们带来3个大方向的改变——

1、提升了整个公司的经营管理能力，培养了一批经营管理人才。每个月的阿米巴经营分析会，让管理干部一点点进步成长，从过去的业务型的职能管理，转变为具有经营管理意识和能力。

2、从过去大事小事一把抓，到通过充分授权、利用制度流程、用标准化的案例化的管理体系基础，让管理变简单。

3、凝聚人心，实现员工物质与精神的丰收，企业也得到更好的发展效益，成功上市。

——百亚股份总裁-冯永林先生