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华阳精机阿米巴魅力:从拍脑袋做预算,到当天报表当天出,再到大量复制人才!

发布时间:2020/08/05阅读次数:478

华阳精机2003年成立以来,一直处于亏损边缘,停滞不前。
 
在企业管理层感到最迷茫、不知该何去何从的时候,阿米巴经营的导入,让华阳精机又看到了复兴的希望。
 
在道成咨询的帮助下,华阳精机从抓理念和算盘两方面着手,革新理念、再造组织、打造人心工程、建立独立核算体系,一举突破了生存艰难的局面,行业内世界排名前五的企业也纷纷向华阳精机敞开了大门……



创业五周年,以压铸业务起家的惠州华阳精机遭遇了危机。销售萎靡,收入成本持续攀升。


在华阳精机总经理刘斌看来,整个团队在推诿中逐渐消耗。“一有问题就是你的责任,他的责任,不会主动检讨是自己的责任。结果就是整个企业没有办法持续稳健经营。”

 

刘斌感到迷茫,从创立之初的希望到失望,甚至绝望,他意识到企业迫切需要一剂良药,而阿米巴经营模式恰中要害。


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华阳精机总经理/刘斌 


推行不到一年,华阳精机业绩明显提升。到2014年12月,经营利润由原来的不到2%提高到了10%,销售额在原有基础上增长了20%。

 

到了2015年,企业的边界利益率很快上升至35%,利润率为15%。现在,华阳精机正在以每年20%的业务规模稳健扩张。

 

01

十六次培训,千余人次参加

 

2013年底,刘斌第一次接触道成【理念+算盘】自主经营。在此之后,两个月,五次飞行,为的是奔赴广州学习阿米巴经营。原来这就是他一直在寻找的经营思想啊!

 

培训结束后,刘斌将滚烫的想法带回了企业,马不停蹄地组织了各种外训、内训。不到两年时间,他相继在企业里展开了十六次大型培训,员工数千人次参与。

 

培训内容包罗万象,包括六项精进、中国传统文化……“当时,我们花了大量的精力,做意识的革新,明确公司的经营理念和原则”。企业内部会定期召开意识宣贯培训。

 

过去,每半年或者一年,各个公司都会举办晚宴晚会,常规是要邀请外面的人来做节目。运用阿米巴后,这样的“大操大办”变成个人及团队表彰,比如领导干部下一线,总经理一对一谈心,结对子帮扶等等。

 

例如,春节晚会一改往年的“娱乐”,变成了一场员工颁奖晚会。现场颁发的奖项,包括技术创新奖、质量进步奖、管理单项奖、团队奖等多个奖项。


刘斌坦言,以这种方式对一年来优秀的团队和员工给予奖励与肯定,并对下一年的年度计划和预算进行发布,让大家了解公司的改变和未来发展方向,鼓舞团队的凝聚力和士气。



事实上,这背后代表了公司及管理层理念的变化。而最大的变化就把成就员工的幸福生活放在第一位,把以前的回报股东和社会,放在了更次要的位置。

 

在刘斌看来,企业的终极目标就是要服务两类人,客户和员工。


“一个是外部的人,一个是内部的人。因为顾客是决定企业生死的人,所以我们要服务客户。员工是掌握企业生死的人,所以我们一定要成就员工的幸福生活”。

 

经营人心以后,干部、员工心态也发生了很大变化。每个人都能充满正面思维及正能量。大家都知道每个人都是为了自己工作,不是为了老板,部门推诿现象已经非常少见。


“做了一两年阿米巴以后,遇到问题大家都会反思我哪里没有做好,明显感觉整个员工干部队伍发生了很大变化。如果每个人都把一件事当成自己的事情来做,没有什么事是做不好的。”华阳精机阿米巴负责人刘小松说。

 

02

组织革新,点燃创业激情

 

理念统一之后,接下来是调整公司组织结构,说起来容易,但在落实过程中,尤其是部门的裂变,其实非常艰辛痛苦。

 

刘斌说,调整组织机构涉及很多部门的利益。因此推行阿米巴经营是“一把手工程”,需要非常坚定的信念。

 

这场组织机构彻底裂变足足耗时6个月。“我们都是九个核心的高管开会,经过了不下10次闭门会议,有时一直讨论到晚上11点,最终才达成共识”。


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华阳精机推行阿米巴负责人/刘小松


据刘小松回忆,部门到底要怎么分,人员如何调整。大家都是有一个共同的想法之后才罢休。


“有的员工一直做这个工作,做得顺心顺手。如果突然被调到另外一个部门,其实挺难的。”但是,刘斌仍然坚持做了下来。


这也是阿米巴经营的理念之一把组织划成若干个独立的业务单元,并赋予对等的责权制,让他们像经营小公司、小商店一样,实现企业内部市场化。

 

这也是一种试错机制。通过“划小”,有计划有目的地消除组织冗余,形成一个个试错单元,营造和强化内部竞争的氛围,通过试错单元来找到新的路子。

 

在华阳精机内部,经过这样的组织裂变后,企业从过去的部门推诿,低效工作走了出来。按照新的阿米巴经营组织,企业回到创业的原点——流程简单,工作高效,同时将采购和市场全部下放到具体的阿米巴机构。

 

通过半年的努力,从2014年7月份开始,华阳精机各个事业部真正实现了独立自主经营,“一把手”也真正得以减负。


刘斌说,“一把手”不用每天当裁判员,而是开始把关注度全身心地转移到关注市场、关注客户,为公司创造高利润上。


核算革新,用数字说话除了理念之外,另外一只手要紧紧地抓着核算。

 

首先从经营会计报表切入。据刘斌介绍,之前财务做出的报表,普遍信服力低,因为大家对成本数据偏高都颇有怀疑。然而,如果业务部门自己来做独立的经营会计报表,就不会存在这一问题。转变以后,与传统的财务会计报表相比,经营会计报表更精准,且有利于及时发现并解决问题。

 

企业内部一个事业部规模扩大利润上升,另外一个事业部没有变更,但由于前者的分摊利润上升与成本的下降,带动后者的利润也提高了。


之前的报表看不出来这些。转化为经营会计报表后,上半部分是交叉,下半部分是固定费用。如果另外一个事业部大幅增长的同时,其他的事业部固定费用分摊便减少,利润也会提升。

 

报表转换,业务跟财务也能无缝对接。然而,这个转换过程也并非“一帆风顺”。

 

在刘小松看来,问题出现并不能阻挡推进的脚步。例如,转化经营会计报表后,边界利益等目标被下放到各个事业部去。为了追求边界利益的提成,事业部会把直接员工转成间接员工,从而提高边界利益。

 

“实施过程中,我们在每个环节都花了心思。”为了提高核算效率,华阳精机开发了一款名为MES的软件,代替之前粗糙的SAP软件。如今,每日盈亏核算,每个事业部都可以随时查询。

 

怎么做到随时查询每日盈亏核算?刘小松做了简单的解释,报工不是在简单地通过SAP直接报进去,而是通过MES。因为MES报工是以一台机台,每台机台的产量进行统计报工。人员则是每一个岗位,一个人一张报表统计产能。在这个过程中,快速收集数据。

 

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华阳精机新工厂布局


在刘斌看来,在这场核算革新中,拍脑袋的决定越来越少,心中有数成为常态。

 

从每个月底预算给目标,下个月的经营指标、目标等都会落实到各个阿米巴。根据订单评审,制定出下个月科目的占比、费用等。再利用反映每日盈亏的系统,从而确保每天跟进落实。

 

这样的转变,彻底打破了预算被丢进抽屉的局面。“以前做完预算都没有看过,过程没有管控和跟进,结果一定是不好。”

 

比如当询问分管领导这个月能赚多少钱时,他回答说能赚80万,实际可能亏10万。有时候又会很保守,觉得这个月能赚20万,实际赚了80万。

 

“其实都是心里没有底。自从我们做了核算体系及每日盈亏核算后,每个事业部的经营利润跟财务的经营利润吻合度高达98%、99%”。

 

另外,“错杀”客户也被避免。

 

之前企业并不了解哪些客户赚钱,有些时候会误杀,会把赚钱的客户给砍掉,反而留下了不赚钱的客户。刘斌说,如今,这样的事情已经成为了历史,是否要降低报价也能做到了如指掌。

 

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03

理念革新,培养经营人才

 

在一个大公司内,领导的岗位永远只有那么几个,员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中,员工可以有很多机会,去做一个小型组织的领导人。并在这个舞台上发挥聪明才智。

 

这也与刘斌的观念不谋而合。在他看来,企业越做越大,最终比拼的还是系统经营体制。如何把个体放在组织中激活,让其自动自发工作,为企业贡献能量,共生共长,是这个时代的必然选择。


这也是刘斌坚定选择阿米巴经营作为主干和根基的原因。

 

首先立足于解决员工“愿不愿”的根本问题,再加入精益生产解决术的问题。


企业的成长最终要回归到人才培养、循环改善,这两个根本命题”。

 

阿米巴助推企业实现终极目标,这也是刘斌想改变的。他希望,每个阿米巴里面的巴长,乃至巴员,都能成为个体老板。“要以老板的精神,老板的意识开展工作”。

 

如何激励员工,考核也是很重要的一部分。在这方面,引入阿米巴经营模式后,华阳精机也对考核模式进行了优化。

 

刘斌说,以前的绩效考核只会考核一些关键的指标。导入阿米巴经营以后,纳入了对经营指标的考核,分量占到整个指标的60%,包括销售额达成、税前利润达成、人/月劳动生产率等关键的指标。

 

对于市场部来讲,就是要考核市场部门的超期货款率,用这个指标去约束它,紧逼市场部门员工去跟进客户的应收账款。


从采购部门来讲,就用采购的节约率去考核该部门。生产部门则考核报废损耗等等。在这样的情况下,经营指标就和企业的关键指标挂上钩。

 

考核机制很难做到绝对公平,华阳精机的处理方式是留出10%的浮动指标。刘斌解释,这个指标由各级主管对员工做出评价。考核数据也由统计部门负责,以防弄虚作假,考核体系也做了革新,华阳精机将4个点的利润作为激励员工的奖金。

 

刘斌说,一方面,对绩效管理考核里面的指标进行评分;另一方面,对公司三大事业部上一年签署的年度经营计划的完成度进行考核。如果每一个月都达到了上述指标,就会得到有4个点利润的奖金。

 

达成指标以上还会有超出额30%的激励,以最大程度激发员工的潜力。

 

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华阳精机工厂内部


04

打造阿米巴经营2.0时代

 

导入阿米巴经营模式后,华阳精机内部管理层实现了由管理思维到经营思维的转变。

 

在刘斌看来,管理人员掌握了更加系统的经营管理思路、工具、方法。通过核算形成了经营意识和参与意识,利用数据找出各种管理问题,比如在节约费用方面,效果最为明显,员工的工资也有了提高。

 

华阳精机的阿米巴之路不止于此,他们还在打造阿米巴经营2.0时代。


在刘斌看来,大多数企业推行阿米巴经营,只停留在独立核算上,也就是阿米巴经营1.0。而想要固化既有成果,真正将阿米巴经营为我所用,就必须要进化到阿米巴经营2.0,也就是打造组织力和培养人才。

 

进入2.0时代,华阳精机将着手培养更多人才。刘斌将它看做一道填空题。“形成人才的可复制性,实现企业的再次发展。我们在理念渗透方面缺乏系统化的运作体系,若没有经验丰富的老师系统指导,需要耗费大量的摸索成本。

 

然而相比之下,时间代价和不确定性才是最大的成本”。这恰恰是阿米巴经营的核心理念之一,以人为本。


在阿米巴模式中,培养阿米巴领导人,激发每个员工的创业热情,挖掘员工的企业家精神。如何打造可复制性人才,这也是刘斌与华阳精机一直在摸索的。

 

刘斌说,每年都会有新鲜血液加入进来,需要在一个频道交流工作。因此,每年都会举行全公司范围实践阿米巴经营的培训。

 

分管负责人还需分批进行专业的阿米巴经营培训。刘斌介绍,挑选每个业务班里的学员,组成一个小的培训单元。


根据经营发展需要,每一季度会花更多时间培养人才。同时,也会安排专门顾问对这个选拔的班级重新设定相应的培训,有针对性的提升。

 

在刘斌看来,可复制的人才能够将阿米巴经营模式有效地延续下去。

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