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成功率更高，效果更持久
创业五周年，以压铸业务起家的惠州华阳精机遭遇了危机。销售萎靡，收入成本持续攀升。
在华阳精机总经理刘斌看来，整个团队在推诿中逐渐消耗。“一有问题就是你的责任，他的责任，不会主动检讨是自己的责任。结果就是整个企业没有办法持续稳健经营。”
刘斌感到迷茫，从创立之初的希望到失望，甚至绝望，他意识到企业迫切需要一剂良药，而阿米巴经营模式恰中要害。
华阳精机总经理/刘斌
推行不到一年，华阳精机业绩明显提升。到2014年12月，经营利润由原来的不到2%提高到了10%，销售额在原有基础上增长了20%。
到了2015年，企业的边界利益率很快上升至35%，利润率为15%。现在，华阳精机正在以每年20%的业务规模稳健扩张。
01
十六次培训，千余人次参加
2013年底，刘斌第一次接触道成【理念+算盘】自主经营。在此之后，两个月，五次飞行，为的是奔赴广州学习阿米巴经营。原来这就是他一直在寻找的经营思想啊！
培训结束后，刘斌将滚烫的想法带回了企业，马不停蹄地组织了各种外训、内训。不到两年时间，他相继在企业里展开了十六次大型培训，员工数千人次参与。
培训内容包罗万象，包括六项精进、中国传统文化……“当时，我们花了大量的精力，做意识的革新，明确公司的经营理念和原则”。企业内部会定期召开意识宣贯培训。
过去，每半年或者一年，各个公司都会举办晚宴晚会，常规是要邀请外面的人来做节目。运用阿米巴后，这样的“大操大办”变成个人及团队表彰，比如领导干部下一线，总经理一对一谈心，结对子帮扶等等。
例如，春节晚会一改往年的“娱乐”，变成了一场员工颁奖晚会。现场颁发的奖项，包括技术创新奖、质量进步奖、管理单项奖、团队奖等多个奖项。
刘斌坦言，以这种方式对一年来优秀的团队和员工给予奖励与肯定，并对下一年的年度计划和预算进行发布，让大家了解公司的改变和未来发展方向，鼓舞团队的凝聚力和士气。
事实上，这背后代表了公司及管理层理念的变化。而最大的变化就把成就员工的幸福生活放在第一位，把以前的回报股东和社会，放在了更次要的位置。
在刘斌看来，企业的终极目标就是要服务两类人，客户和员工。
“一个是外部的人，一个是内部的人。因为顾客是决定企业生死的人，所以我们要服务客户。员工是掌握企业生死的人，所以我们一定要成就员工的幸福生活”。
经营人心以后，干部、员工心态也发生了很大变化。每个人都能充满正面思维及正能量。大家都知道每个人都是为了自己工作，不是为了老板，部门推诿现象已经非常少见。
“做了一两年阿米巴以后，遇到问题大家都会反思我哪里没有做好，明显感觉整个员工干部队伍发生了很大变化。如果每个人都把一件事当成自己的事情来做，没有什么事是做不好的。”华阳精机阿米巴负责人刘小松说。
02
组织革新，点燃创业激情
理念统一之后，接下来是调整公司组织结构，说起来容易，但在落实过程中，尤其是部门的裂变，其实非常艰辛痛苦。
刘斌说，调整组织机构涉及很多部门的利益。因此推行阿米巴经营是“一把手工程”，需要非常坚定的信念。
这场组织机构彻底裂变足足耗时6个月。“我们都是九个核心的高管开会，经过了不下10次闭门会议，有时一直讨论到晚上11点，最终才达成共识”。
华阳精机推行阿米巴负责人/刘小松
据刘小松回忆，部门到底要怎么分，人员如何调整。大家都是有一个共同的想法之后才罢休。
“有的员工一直做这个工作，做得顺心顺手。如果突然被调到另外一个部门，其实挺难的。”但是，刘斌仍然坚持做了下来。
这也是阿米巴经营的理念之一。把组织划成若干个独立的业务单元，并赋予对等的责权制，让他们像经营小公司、小商店一样，实现企业内部市场化。
这也是一种试错机制。通过“划小”，有计划有目的地消除组织冗余，形成一个个试错单元，营造和强化内部竞争的氛围，通过试错单元来找到新的路子。
在华阳精机内部，经过这样的组织裂变后，企业从过去的部门推诿，低效工作走了出来。按照新的阿米巴经营组织，企业回到创业的原点——流程简单，工作高效，同时将采购和市场全部下放到具体的阿米巴机构。
通过半年的努力，从2014年7月份开始,华阳精机各个事业部真正实现了独立自主经营，“一把手”也真正得以减负。
刘斌说，“一把手”不用每天当裁判员，而是开始把关注度全身心地转移到关注市场、关注客户，为公司创造高利润上。
核算革新，用数字说话除了理念之外，另外一只手要紧紧地抓着核算。
首先从经营会计报表切入。据刘斌介绍，之前财务做出的报表，普遍信服力低，因为大家对成本数据偏高都颇有怀疑。然而，如果业务部门自己来做独立的经营会计报表，就不会存在这一问题。转变以后，与传统的财务会计报表相比，经营会计报表更精准，且有利于及时发现并解决问题。
企业内部一个事业部规模扩大利润上升，另外一个事业部没有变更，但由于前者的分摊利润上升与成本的下降，带动后者的利润也提高了。
之前的报表看不出来这些。转化为经营会计报表后，上半部分是交叉，下半部分是固定费用。如果另外一个事业部大幅增长的同时，其他的事业部固定费用分摊便减少，利润也会提升。
报表转换，业务跟财务也能无缝对接。然而，这个转换过程也并非“一帆风顺”。
在刘小松看来，问题出现并不能阻挡推进的脚步。例如，转化经营会计报表后，边界利益等目标被下放到各个事业部去。为了追求边界利益的提成，事业部会把直接员工转成间接员工，从而提高边界利益。
“实施过程中，我们在每个环节都花了心思。”为了提高核算效率，华阳精机开发了一款名为MES的软件，代替之前粗糙的SAP软件。如今，每日盈亏核算，每个事业部都可以随时查询。
怎么做到随时查询每日盈亏核算？刘小松做了简单的解释，报工不是在简单地通过SAP直接报进去，而是通过MES。因为MES报工是以一台机台，每台机台的产量进行统计报工。人员则是每一个岗位，一个人一张报表统计产能。在这个过程中，快速收集数据。
华阳精机新工厂布局
在刘斌看来，在这场核算革新中，拍脑袋的决定越来越少，心中有数成为常态。
从每个月底预算给目标，下个月的经营指标、目标等都会落实到各个阿米巴。根据订单评审，制定出下个月科目的占比、费用等。再利用反映每日盈亏的系统，从而确保每天跟进落实。
这样的转变，彻底打破了预算被丢进抽屉的局面。“以前做完预算都没有看过，过程没有管控和跟进，结果一定是不好。”
比如当询问分管领导这个月能赚多少钱时，他回答说能赚80万，实际可能亏10万。有时候又会很保守，觉得这个月能赚20万，实际赚了80万。
“其实都是心里没有底。自从我们做了核算体系及每日盈亏核算后，每个事业部的经营利润跟财务的经营利润吻合度高达98%、99%”。
另外，“错杀”客户也被避免。
之前企业并不了解哪些客户赚钱，有些时候会误杀，会把赚钱的客户给砍掉，反而留下了不赚钱的客户。刘斌说，如今，这样的事情已经成为了历史，是否要降低报价也能做到了如指掌。
03
理念革新，培养经营人才
在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中，员工可以有很多机会，去做一个小型组织的领导人。并在这个舞台上发挥聪明才智。
这也与刘斌的观念不谋而合。在他看来，企业越做越大，最终比拼的还是系统经营体制。如何把个体放在组织中激活，让其自动自发工作，为企业贡献能量，共生共长，是这个时代的必然选择。
这也是刘斌坚定选择阿米巴经营作为主干和根基的原因。
首先立足于解决员工“愿不愿”的根本问题，再加入精益生产解决术的问题。
“企业的成长最终要回归到人才培养、循环改善，这两个根本命题”。
阿米巴助推企业实现终极目标，这也是刘斌想改变的。他希望，每个阿米巴里面的巴长，乃至巴员，都能成为个体老板。“要以老板的精神，老板的意识开展工作”。
如何激励员工，考核也是很重要的一部分。在这方面，引入阿米巴经营模式后，华阳精机也对考核模式进行了优化。
刘斌说，以前的绩效考核只会考核一些关键的指标。导入阿米巴经营以后，纳入了对经营指标的考核，分量占到整个指标的60%，包括销售额达成、税前利润达成、人/月劳动生产率等关键的指标。
对于市场部来讲，就是要考核市场部门的超期货款率，用这个指标去约束它，紧逼市场部门员工去跟进客户的应收账款。
从采购部门来讲，就用采购的节约率去考核该部门。生产部门则考核报废损耗等等。在这样的情况下，经营指标就和企业的关键指标挂上钩。
考核机制很难做到绝对公平，华阳精机的处理方式是留出10%的浮动指标。刘斌解释，这个指标由各级主管对员工做出评价。考核数据也由统计部门负责，以防弄虚作假，考核体系也做了革新，华阳精机将4个点的利润作为激励员工的奖金。
刘斌说，一方面，对绩效管理考核里面的指标进行评分；另一方面，对公司三大事业部上一年签署的年度经营计划的完成度进行考核。如果每一个月都达到了上述指标，就会得到有4个点利润的奖金。
达成指标以上还会有超出额30%的激励，以最大程度激发员工的潜力。
华阳精机工厂内部
04
打造阿米巴经营2.0时代
导入阿米巴经营模式后，华阳精机内部管理层实现了由管理思维到经营思维的转变。
在刘斌看来，管理人员掌握了更加系统的经营管理思路、工具、方法。通过核算形成了经营意识和参与意识，利用数据找出各种管理问题，比如在节约费用方面，效果最为明显，员工的工资也有了提高。
华阳精机的阿米巴之路不止于此，他们还在打造阿米巴经营2.0时代。
在刘斌看来，大多数企业推行阿米巴经营，只停留在独立核算上，也就是阿米巴经营1.0。而想要固化既有成果，真正将阿米巴经营为我所用，就必须要进化到阿米巴经营2.0，也就是打造组织力和培养人才。
进入2.0时代，华阳精机将着手培养更多人才。刘斌将它看做一道填空题。“形成人才的可复制性，实现企业的再次发展。我们在理念渗透方面缺乏系统化的运作体系，若没有经验丰富的老师系统指导，需要耗费大量的摸索成本。
然而相比之下，时间代价和不确定性才是最大的成本”。这恰恰是阿米巴经营的核心理念之一，以人为本。
在阿米巴模式中，培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。如何打造可复制性人才，这也是刘斌与华阳精机一直在摸索的。
刘斌说，每年都会有新鲜血液加入进来，需要在一个频道交流工作。因此，每年都会举行全公司范围实践阿米巴经营的培训。
分管负责人还需分批进行专业的阿米巴经营培训。刘斌介绍，挑选每个业务班里的学员，组成一个小的培训单元。
根据经营发展需要，每一季度会花更多时间培养人才。同时，也会安排专门顾问对这个选拔的班级重新设定相应的培训，有针对性的提升。
在刘斌看来，可复制的人才能够将阿米巴经营模式有效地延续下去。
