华为：阿米巴经营是一项长期战略性工程

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受华为技术有限公司邀请，道成智聚首席专家、阿米巴经营本土化权威专家田和喜老师于8月24-25日对华为南方工厂（制造BG）的核心中高层展开为期两天的《阿米巴经营的构造原理与推行实践》咨询式专题内训。

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此次华为计划推进阿米巴经营的是这个独立经营单位，是一家年产值数百亿，员工超万人，等同于一家超大型的企业集团。

早在7月13-15日，华为就已派出包括精益专家在内的5位高层参加过道成智聚在深圳举行的3天2晚的《阿米巴经营的构造原理与推行实践》课程，在大家一致高度认可的情况下转而促成了本次的内训。

道成智聚此次根据华为南方工厂（制造BG）的实际状况，对授课内容做出调整，两天的课程不仅要让学员对阿米巴经营的思想有更全面的了解，更要体现出极强的实用性与可操作性，为下一步导入阿米巴经营做理论的铺垫与实操指引！

两天的课程，田老师结合华为的情况，从多个维度对阿米巴经营进行了彻底剖析，对如何进行阿米巴组织划分、独立核算、内部交易定价、如何通过阿米巴费用管理与绩效考核打破部门墙、如何进行哲学共用等核心问题进行了深入浅出的讲解，培训效果得到了学员的高度认可！

华为南方工厂于副总裁表示：实施阿米巴经营是一项战略性的长期工程，我们期待与道成智聚携手共进，花5-10年的时间在华为彻底实现阿米巴经营。

李总虽有要事在国外出差，但依然对本次阿米巴内训表示极高的关注，听完汇报后特意从国外打电话回来表达推行的信心和决心，体现出“一把手”的重视。

下文转自 华为官网 文章——轮值CEO 郭平新年致辞，版权归原作者所有。

把握方向，实现大平台支撑精兵作战的变革——2016年新年致辞

2015年，华为预期实现销售收入3900亿人民币左右，利润、现金流也稳定增长，这是我们聚焦管道战略以来见效显著的一年。28年来，我们从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来，几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，决不屈服，英勇奋斗。我们现在每年投入1000多亿人民币（约研发500亿、市场服务600亿），仍然对准同一个城墙口：大数据传送，终于取得了突破，处在世界领先位置。

新的一年来了。我们将开始5~10年的“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革，实现大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。为此我们将开展一系列的管理举措来逐步落实。

把握住正确的方向最重要。在这个复杂多变的时代，华为怎么保证自己不犯方向性的错误？要强化对不确定性的投入。各层各级组织都要把确定性的工作与不确定的工作区别管理：不确定性的工作考核结果，确定性的工作考核效率、效益。要针对确定性来推进公司内部深化改革，构建应对未来风险和变化能力的基础与平台。在不确定性方面的改革，要以结果为中心，考核要宽容失败。现在战略Marketing部就在带头改革，他们把主要精力聚焦在关注产业不确定性，沿着主航道牵引公司未来的发展方向，而把一些确定性的工作模块化，把一些耦合度不高的模块逐步地剥离出去。找到正确的方向后，还要几十年如一日的坚持正确方向，坚持自我批判不断纠偏，才能厚积薄发。在主航道上创新是非常难的，要耐得住寂寞。

运营商业务正处于数字化转型的关键时期，我们要与客户共同应对行业挑战，坚持管道战略，以敏捷应对未来，构建良好生态环境，帮助客户取得商业成功。终端要关注全球化布局，各代表处要建立相应的组织，在相应激励机制下实现战略性成长。要继续以质量、服务优先的发展策略，努力奋斗。企业网要继续收缩到自己优势的拳头，纵向发展；当前平安城市出现了一个小的机会窗，使我们的智慧城市有了抓手。

我们要宽容，要敢于试错，不要太追求完美。环境的复杂多变使得技术、商业、管理上的持续创新成为必须。在对不确定性的探索中，需要包容合理的试错成本，公司要有宽阔的胸怀来包容干部在业务不确定探索中的犯错。二战中，珍珠港被日本炸掉以后，美国总统和参谋长联席会议主席连续发电报给麦克阿瑟，要他警惕菲律宾可能遭遇日军袭击，可麦克阿瑟还是掉以轻心。十几天后，日军发动袭击，把美军在菲律宾的200多艘军舰全部炸毁了。日本军队登陆菲律宾，俘虏了7万美军，包括中将都投降了。遭遇这样的惨败，美国政府并没有把麦克阿瑟赶出军队。几年后，麦克阿瑟又率领美军打回来，一鼓作气收回了菲律宾、台湾和日本本土。我们要想一想，如何胸怀世界，气吞山河。

自我批判永远是自我纠偏、自我改进的利器。一个组织，无论现在多么优秀，如果没有自我批评的纠偏机制，也注定是没有希望的。每半年一次的常务董事自我批判的民主生活会已坚持了三年，各体系团队也正蓬勃开展，直面问题，客观理性分析，推动自我改进。公司的目标只有一个，就是胜利，聚全体员工的努力，“力出一孔，利出一孔”，在正确方向的指引下，攻击、前进。民主生活会的制度化和外部顾问委员会的召开，标志着华为纠偏机制的建立和持续开展。当年我们搞红蓝军对抗的想法，就是考虑到与其让别人搞“黑天鹅”，不如我们自己找“黑天鹅”。外界感到好奇，蓝军真正能在内部反对华为吗？任总回答“是可以的，而且红军司令也应从蓝军中产生”。我们要真正贯彻把红军主管放到蓝军去磨砺，如果他不能率领蓝军找出红军的破绽，狠狠地打击红军，就证明他只是一个守城的人，没有创建的能力。我们通过民主生活会、蓝军、心声社区、管理优化报等各种机制来保证公司内部自我批判力量是很强大的，就自我纠偏了。

只有正确的价值分配制度，才能激发出全体员工创造价值的热情。曾有多位外部顾问观察到：这几年华为员工积极性和组织活力有明显提高。也许是我们激励机制改革发挥作用了。我们要让全体员工及时分享到公司的成果，鼓励大家去冲锋。我们继续推动“获取分享”的奖金机制，在全球员工中推行TUP，加大对关键人才的长期激励力度。2016年我们会持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标，加大对艰苦区域工作员工的倾斜力度，继续推行明日之星、蓝血十杰等非物质激励的评选，让华为的奋斗者和家属过上物质充裕、精神充实的生活。

未来二三十年内，人类社会一定会演进为信息社会。预计到2025年，全球将新增40亿的宽带用户，超过1000亿的物也将被联接起来，每个人消耗的流量也将增长500倍以上。滚滚数据洪流水，浪花淘尽英雄，我们切莫辜负了信息时代慷慨的成长机遇。要攀登高峰，不能拿彩虹作梯子，我们要脚踏实地，代码一行一行写，客户一个一个沟通，问题一个一个解决，信息孤岛一个一个联接，由一个一个平凡之举，点滴积累，把握好时代的机遇，努力为客户、为社会创造价值，成就别人，成就自己。

祝大家新年新气象！

轮值CEO 郭平

二零一五年十二月三十一日