天虹战略转型背后的组织变革

企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。

要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。

就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了深刻分享，以下为演讲全文。

事实上，我觉得组织问题其实是很难的一个问题，一定程度可能会比业务问题更难。我想谈谈三点我个人比较深刻的体会，以及天虹一些具体的做法，跟大家做一个简要的分享，整体上我们还是在探索的过程当中。

今天我们面临这么重大的一个战略转型，我觉得企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统的工程，既包括我们的业务转型，也包括我们的管理变革，同时包括我们的文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的，组织问题是管理变革当中重要的组成部分。

如果我们的组织，不能够按照战略业务的变革要求，去进行转型和变革，我们的业务变革也就一定实现不了。

我们现在的企业经营，无论是经营环境还是内外部对我们的要求，都发生了很大的变化，正因为这样一种变化，对我们经营了多年的企业来讲，必须要去做一件事情，就是要去打破非常习惯的科层制的组织架构。

中国的零售企业，在这么多年的发展中看比较优秀的零售企业，都会有一个共同的特点，就是这个企业的执行力非常强。零售行业是一个劳动密集的行业，天虹现在有1.6万员工，要管理好这样庞大的员工队伍，是比较难的，过去我们非常注重执行力的构建。到今天，我们体会到，仅有执行力是不够的，必须要有更多的灵活创新的能力。

这种灵活创新的能力怎么来，跟组织的模式也有很大的关系。

现在的灵活创新，更要求我们去应用好网络化的组织结构。现在的一些互联网公司，与生俱来就是网络化的结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。

基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力；而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，它就很有可能会产生四种悖论。

第一个是学习悖论，在强调管理能力的成熟业务当中，更多的是依赖旧的知识，比如我们组织里面有很多规范，有很多的流程，这些东西都是来源于我们那么多年积累下的经验和知识而形成的。

在成长市场里面，我们新的业务，是需要去探索新知的，旧的知识是没有用的，所以这两种业务在一个组织里面，就会形成资源的竞争。

第二种悖论叫所属悖论，成熟业务更多的是要求一致性，我们要求所有的员工，都要按照标准的动作和规范去做一件事情。在成长的创新性业务里面，更多的是要求多样性，所以在组织里面，就会形成价值观的冲突，可能那些习惯遵守规范的同事就看不惯多样化和灵活性的；反过来创新的员工和团队，对拘泥于规范的团队，可能也看不惯，这背后实际上是两种价值观的非常典型的冲突。

第三种悖论是结构悖论，意思是在成熟的业务里面，我们更多的是要控制，而在成长的新业务里面，我们更多是要求授权，这对一个企业的领导者是很大的考验。

这里面就会形成一个控制权的竞争，我估计企业的高管是很容易认识到这个问题，到了中层这里面就会形成很多的矛盾。

第四种悖论就是讲绩效悖论，有时候我们很注重短期收益，很多业务是要长远发展的，一般的来讲，我们的成熟业务，更多要考核财务指标，财务指标是代表远期的，然而另一些业务是重构企业的业务，可能更注重这个企业的长远发展。

所以这两者在企业里面，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当他看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。

这是我们在转型变革当中，一个组织里面必然会遇到的四个方面的问题。

从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决这四种悖论。

第一个就是我们要去很好的区分，哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理，哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。

事实上要区分这两个，也并不是那么容易的事情，要看其背后的商业模式和业务逻辑，是不是真的发生了变化。

第二个就是我们要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定。以及对授权分工都要去做相应的调整，才能够很好地解决这个问题。

第一我们在大力推行扁平化，扁平在我们的理解里有两个方面：

一个是决策权要扁平，现在有两个非常重要的量化指标，第一个是我们的职能部门，一定不允许超过3级，甚至很多职能部门，现在已经是2级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题，有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批，原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批的效率。

第二个扁平就是它更多的体现在日常的组织沟通当中，我们这么多年非常习惯的沟通方法当中，存在很多问题。

比如我们原来的沟通更多是从上到下层层传递，或者从下往上层层传递，这样第一是比较慢，第二是信息很容易失真。第二个典型的沟通是U型沟通，当两个部门要沟通，并不是各部门最高层级的干部去沟通，而是各自的下属去沟通，沟通之后，就向各自上级去汇报，这里面如果意见不一致的时候，这种沟通的轮次就会非常多，效率非常低，很多市场机会和行动决策的时间都会浪费在这种类型的沟通当中。

所以说，移动互联时代，事实上提供了一个很好的，能让沟通效果大幅度提升的方法，现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，让信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。

还有现在很多公司的会议，也是存在低效的状况，原来月度会议各个部门都来汇报，本质上是他要给他的上级汇报，其实是一对一的沟通，但我们往往习惯于安排一个大的会议，那是很浪费时间的。

因此我们做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容。一对一的汇报不需要用会议的方式，这是我们在沟通方面要去进行扁平化的。

第二个方面就是我们在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂，今天实体零售的业绩，出现了困难，我们行业里面有一个共识，其实真正的问题，不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步的提升。所以天虹在专业化方面做了两件事，一件事是在业务方面重新构建了多个专业事业部：如电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：一个是财务的，一个是人力资源，还有一个是信息的共享中心。

这个共享中心的作用，要让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的，进行一个整合。

整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。

同时，我们在推进无边界的组织变革，无边界也是从几个方面进行。

一个是通过流程，尽管我们现在创新很重要，但是我们一定要把握好灵活和流程的平衡，对于一些相对已经成熟的关键业务，还是要把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断的提升。

第二个方面是积极构建我们原来部门化的组织。之于新组织，我们把它叫做任务团队，在腾讯以及一些互联网公司，在平时做沟通的时候，任务型团队的组织用得非常的普遍，对于实体零售商来讲，我们觉得这样一种组织也是非常有效的。

第三任务团队的工作，沟通和角色是非常重要的，是更加有活力的一个组织，我们公司在今年也成立了一些任务团队，像全渠道的推进，都是通过任务的方式。

第四个方面是人才选拔，原来我们更多的是相马，现在变成了赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，原来相马的机制，更多强调的是一种传承，现在的赛马机制，更多强调的是创新和突破。

最后在绩效管理方面，我们也在做一些变化，现在很多专家在说，像NBA的球队模式是不是适用于我们的企业管理，原先看来，NBA的球队绩效管理和企业的绩效管理，有很大的不一样。企业管理，更多是按照岗位来定薪，根据业绩发奖金，NBA的球队是先根据人的价值确定薪酬，再根据球队的成绩来分享这个成果。

也就是同一岗位的员工在原来的组织里面，薪酬差异是不大的，如果我们用球队的模式，可以差异非常大，这实际上是价值发现的过程。

还有一个方面是约束激励方面，我们现在也在做两件事情，一件事情就是大力推进超额力度分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟我们的团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。

第二个方面就是我们也在探索合伙人制，合伙人制确实有他的好处，但在实行的过程中，我们看到也有它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们借鉴的方法就有局限性，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。另外要求各个业务是相对比较独立的，这给我们的管理带来非常大的难度，如果管理上不能非常清晰地核算出来，就会带来很多的问题。很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，我们的员工刚开始的意愿，也会存在一些问题。

因此我们在实践当中，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。