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经典问答|分公司变成阿米巴,总公司的风险在哪里?在负利润的情况下,怎么分配?(连载十二)

发布时间:2019/01/14阅读次数:411 分享到:

问题三:分公司变成阿米巴,总公司的风险在哪里?在负利润的情况下,怎么分配?     


▲课程现场

在2016年。我们在其他地方学过阿米巴,当时把阿米巴理解为承包制。

我公司有十几家的连锁门店,现在如果把分公司全部推行阿米巴,总公司的风险在哪里?

当时我是这样子理解的,产品、还有人员的工资等等都是由总公司投资,以承包制的方式做阿米巴,店长不参与任何投资,是没有任何风险的。

那么有可能存在这种情况:公司效益好,他可能干得很开心;效益不好,他可能拍拍屁股走人了。


▲中国【理念+算盘】自主经营开创者

田:经营的不好,员工就走人。那么我反问一句,如果他投资了,经营的不好又会怎样?

还是走人。

实际上,员工参与不参与投资,公司经营得不好,都留不住。在这里,我送给大家一个字——信。

做阿米巴经营首先是信,企业与员工其实是一种信赖关系。如果信赖关系建立了,所有的风险大家都会共担。出没出,本质上是一样。

只是我们认为员工出了钱,你可以把它绑住。实际上,答案并非如此。

出了钱,经营不好,他要分家,照样走人,而且走得更快,因为他亏不起。员工会这样想:我拿钱可以干的其他活,反正不跟你玩了。

很多企业大股东跟小股东之间的分家也是如此,可能更恶劣。这个道理同样适用于任何两个人的合作,包括婚姻家庭。

当两个人理念不能高度一致,什么风险都无法预估。说白了。什么是爱情,什么是婚姻?今天你跟他住一起,明天还得继续,这就是婚姻。爱情是今天住一起了,明天可以各自分开,选择自由。

所以,投资的或不投资,如果他是不得已留在你这里,心已经不在,何必强迫他。

再者,经营的不好,到底的原因是谁呢?难道就仅仅是他的原因吗?其实不一定。

所以这就叫承包思想。

这里“信”要建立一种信赖关系。

首先,作为企业的一把手,你必须相信自己,相信自己的品格,相信自己的能力和价值观体系足以能够影响到你的下属。

我们不是用金钱来捆绑员工,而是用人格的魅力吸引员工。唯有如此,企业才能真正规避所谓的风险,并且不会产生大的风险。 这是第一点。

当每一个一把手做人堂堂正正,光明正大的去经营,没有什么可怕。

我们很多人认为金山系统K3来了,很可怕,很多人也把钱往国外转。从内心而言,如果钱来得非常正当的,还会这么在乎查账吗?

第二,要信任我们的员工。

第三,信任阿米巴模式,能让我们的员工走向一条光明的大道。如果没有这一点,把权力下放得越多,风险就越大。哪怕制度定得再严密,都是没有用的。

美国的法治严密,一样产生金融危机,那是聪明人干出来的。也就是说,用制度、用权力去框定聪明人是框不住的。这就是所谓的上有政策,下有对策。

我认为,第一个风险不在于员工,而在经营者本身。经营者的发心到底是怎么想的?这是排在第一位的。当我们用诚心对待别人,别人就会诚心对待我们。

也许有很少一部分员工会对我们造成伤害,这只是我们的修炼到还没有到家,我们还得把肚量撑的像大海一样。

通过不断接触障碍,让我们得以在成佛的过程当中进一步提升自己,仅此而已。所以这个观点尤为重要。

第二个风险,就是关于权利设置的风险。在阿米巴经营中,称之为量化赋权。量化赋权表明了店长该对哪一部分的数字负责任,这个是要有清晰规定的。

经营会计报表当中的数据,销售额、变动费、边界利润、固定费、利润,作为一个店长,把权力赋予多少给他,这些科目要勾出来的,要逐步下放。

先放哪一部分,再放哪一部分,最后通过一段时间,店长确实几乎跟你是一条心。

也就是说,店长对店铺里面的哪些内容负责任,全部打勾,表示这个权利可以给他了。

注意,用人的权利、固定费权力,在刚开始的时候不能给,需要分步进行,逐步降低你的风险。边界利润以上的费用直接可以全部给到位。

每个企业都要根据不同层级的人,明确下放相应的权利。比如并不是所有的广告费都可下放,战略性的广告费投入权利不能给。

另外,降低你的风险,往往需要设置五个部门对数据管理:第一,业务部门;第二,财务部;第三,经营管理部;第四,统计监察部;第五,审计部。

那么通过这五个部门,可以把数据管得滴水不漏,基本上也可以控制风险。

业务部是对所有的数据原始数据进行填制,财务部和经营管理部是对原始的数据进行再处理,统计监察部是对过程进行评判,审计部是对结果要进行评判。功能非常清晰。

关于风险问题,推行阿米巴,千万不要搞成承包,否则所有的权利员工都有,那就害死人了。

那么在负利润的情况下,该如何分配呢?

首先,大家纠正一个误解:阿米巴经营不是以利润作为分配的。阿米巴经营如果是一个独立事业部的利润,是可以每年按百分比来分配的,但内部交易的利润是虚拟的,不能用它来直接分配。

第二,阿米巴不是用利润来看问题的,我们只是生成这个报表,衡量你的贡献在哪里。如果阿米巴的利润是负值,并不是就证明你干得不好。

去年阿米巴亏了300万,今年通过努力,亏了100万,那么少亏的200万,我还要给他作奖励。至于说奖励多少,要根据计划而来。这里每个企业都没有标准。

阿米巴经营是看进步性和努力在哪里。

努力在哪里?它不是结果主义,结果主义就是现在的KPI,我们要由果追因。如果阿米巴赚了钱,那是不是一定等于阿米巴经营好了?不是。

举个非常简单的例子,企业要卖毛利比较高的新产品,占60%,旧产品占40%,如果利润一样,占比结果颠倒,那么员工是干得好还是干的坏?

答案很显然。员工没有遵循你的方向和方针,在北京走I1000公里和在海南岛走一千公里,虽然数字上都是一千,但是数字背后的灵魂不对。

所以阿米巴经营不是简单看利润。

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