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经典问答|部门与部门之间协作性差,怎么办?

发布时间:2019/01/14阅读次数:1335 分享到:

以下文字根据视频内容进行编写:


学员:老师好,大家好。我们是新疆新春天内衣的,是专门做内衣批发代理。在这个板块,我们也是把整个企业分成各个部门来进行经营的。但由于在工作中,因为每一个部门做的品牌不同,各个部门服务的存在相同的客户。


可是由于部门跟部门之间的协作性没有体现出来,大家各为其职,只管做好自己部门的工作,没有把同一个客户进行部门跟部门之间协作,更好地为客户服务。


我觉得这个工作比较矛盾,所以提出来请田老师给予指导。


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田和喜老师:好,谢谢你。


这个问题实际上不是他们独有的,在座的各位都有。那你们认为第一个原因产生产生在哪里?答案都在你们身上。我简单的总结以下几点。


第一,当一个人没有使命感的时候,肯定就不会协作。


企业经营的第一个问题,就是你企业的愿景和使命能不能驱动你的团队,这是第一个问题。


不协作,是因为员工心里没有使命感、没有愿景、价值观不同导致的。



第二,是你的KPI考核导致的。


KPI在某种程度上会对企业造成危害。华为曾经也因为这个事情伤破脑筋。华为在塞尔维亚丢了一个订单,于是业务人员、技术解决方案和交付人员三个人特意开会找原因,但最后发现,根本找不着原因。大家能理解为什么吗?


l第一,有KPI的考核;


l第二,谁都想拿高工资;


l第三,谁都不承认这是我的错。


这就是中国的太极思维。你越是想把它搞清楚,越搞不清楚,这是规律。因为企业的经营是系统性的,不是某一个点上。所以最后华为为了这个检讨会,任正非进行了沉思。


为什么会出现如此现象?


当你越想把责任分清楚,最后一板子拍他身上,于是中国人都很聪明,就尽量让开。可是,同志们记住一点,既然是一家人,老公跟老婆两人过日子,你说:是你没赚到钱,我赚了那么多,不给你用。结果会怎么样?分家。离婚。还有什么好谈的。


这是智慧。我们要善于用中国人的智慧——灰度管理。中国有句俗话叫水至清则无鱼,水至清则无鱼不是让你们去贪污,不是这个意思。这就是所谓的灰度。


任何事物都没有绝对,所以当你把它绝对化,部门之间的协作开始出现问题了,一旦出了问题,谁都跑,没有谁说我来顶这个罪。


这是人性。所以我们讲阿米巴的经营就是人心的经营,你要懂得人性去做管理,所以这是第二个问题,KPI导致的不协作。



KPI导致的不协作那该怎么办呢?


我们的解决方案非常简单。


第一,要加强理念和价值观的教育。理念和价值观的教育永远是驱动一个企业最高的经营手段。


每天都要讲,像阿里巴巴,马云这些十八罗汉,创业阶段每个人拿着500块钱的工资。那是用价值观和使命去驱动整个企业经营的。华为也这么成功的。这是第一招,天天讲、月月讲、日日讲。


第二,一定要建立一个先算大账,再算小账的考核机制。把经营会计全导进去了,最怕的是天天算小账,不算大帐。所以你要建立一个先算大账,再小账的机制。


打个比方,有一个超市,有卖菜、卖衣服和卖家电的。这三个部门都有定位。卖白菜的一定是要亏损的,亏得越多越好。为什么?这跟你的定位有关,因为它是引流,带来人流。这就意味着卖白菜亏得越多,卖衣服和卖家电的就赚得越多,对卖白菜的评价就越高。


这才叫先算大帐,再算小账。你要这样制定出这样的考核机制,因为它能产生联动。


第三,要打造成流程型组织,要变成流程型组织。用流程来击穿你的部门墙,形成三人小组制的工作方式。用流程击穿你的部门墙,然后组建小团队的工作模式。什么叫小团队的工作模式?


我要服务好一个客户,有三个人同时为他服务——有解决方案的、有业务的、有互的。这三个人是同时工作的,客户的信息是共享的,这样就把三个部门同时组建起来了,产生联动。


这个就叫做流程型组织。流程型组织的背后,就是要把部门墙打穿。在这个过程当中,三人小组的工作模式是并行的,而不是串行的,所以对客户需求的响应速度就变得很快。这三个人只是三个部门的代表,能不能理解?


比如我们在立邦,研发部门对前线汽车业务版块的支持不足,我们在刚开始汽车业务板块研发不得力。


那我们怎么办呢?


研发的前线支持很少,所以迟迟的产品进不去,跟汽车公司怎么办?我们就走进三级小华为。然后我们在做供应链的时候,业务销售部门和供应链的时候,我们就把技术部门纳入其中。最后通过三人小组技术的反映出问题在哪里,然后技术部门就迅速去支持它解决。


因为这个时候已经非常清晰到底是谁的责任。你拿到这块业务的上面都没讲清楚,我们过去是我们业务人员拿的奖金,跟研发部门有没有关系。这种机制一个是制度奖励的制度。


第四,今天把你的人力资源系统要改变,以角色来研究它的价值,而不是岗位,这也是人力资源机制的改革。


什么叫角色呢?


我们有时候也这种现象:一个新的业务人员跟一个老业务员他们的提成往往是不相同的,只是基础工资一样。你们认为这种制度是合理还是不合理?


我告诉你们这种人力资源的制度已经存在了30年,其实是不合理的。一个新的业务员从本质上来讲,要拿我一个比较难的订单,是因为有上级或者其他的同事的帮助。实际上他还不够这个能力,但是你给了他同样的提成,就不公平了。


如果把你的销售分成若干段,如果我们销售过程分为三段,第一个是信息,把客户信息拿来,第二商机,第三是谈判。这三段一般新业务员往往只是在这个地方是不做的,后面他能做吗?不能做!那有些人可以在这做的好,他这里不能做,往往老业务员全都能做,能不能理解?


这是A,这是B,这是C,也就是说如果10%的提成,就分3段,对于一个新的业务员实际上只能是百分A。所以在第二个级别的业务员是百分之B,在最高级业务员是A+B+C,我们把Abc称之为角色,并非岗位,听懂了没有?


你把道理明白了,凡事都会想通,所以你要把事情打通。从人力资源的角度来进行改革,你才能让真正的有能力的人来帮助没有能力的人让他获得报酬,结果相互的帮助就来了。这个时候部门墙就击穿了,能不能理解?你的能力所得跟你的报酬是真正匹配的。


所以在第四天上午,这叫实力主义。不是简单的能力,也不是简单的结果。实力主义,所以这是第四章,也让他们能够相互的协作。所以要改变你的机制,要改变你流程,要改变你的考核方法同时要从理念上来教育。最终怎么才能让你的部门直接协调性更强。


第五,叫市场交易,市场交易就是阿米巴的内部交易。


阿米巴的内部交易可以让各个部门之间很容易协助,因为它是市场化的行为并非指令。如果你不协作,别人协作了,对不起你就拿不到这份工资,听懂了没有。


因为是行政的指令必须你做,所以他做不好,也得给他做。这是现在的现状各位能理解吗?现在是指令性的,不是内部的市场行为,所以必须我做,即使我做不好,这个事情还给我做。因为我是垄断行为,听懂了吗,一旦市场化资源了有abc与PK,PK了部门的协作自然就来了。所以你要各个部门之间的协作最后唯一的方法就是内部市场化。

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