中欧专题报道 阿米巴经营重塑马克华菲

    2014年11月30日，在中欧菁英会第二次会员大会上，马克华菲战略规划部负责人袁雅芳为会员们分享了阿米巴经营重塑马克华菲的鲜活实践分享。

　　
　　2013被誉为服装业“史上最难的一年”,进入2014，这一恶劣的生态环境延续。在互联网时代，服装企业是坐以待毙还是奋起反击？国内知名品牌马克华菲的自我蜕变之路，或许能给处于困境中的企业带来一些启示。
　　
　　2013年4 月，上海马克华菲决定与道成智聚携手推进阿米巴经营，并同年9月导入咨询项目，一年多以来，【理念+算盘】的阿米巴经营为马克华菲带来了哪些可喜的变化呢？中欧商业评论近日邀请马克华菲战略规划部负责人现场分享。
　　
　　【干货】 组织革命：阿米巴经营重塑马克华菲
　　
　　2014-12-01 中欧商业评论
　　　
　　中国服装业从2000年进入高速发展期，每年翻番增长，即便是2008年的经济危机，服装业也没有受很大影响，但是马克华菲在随后几年遇到了很大的挫折，于是我们开始对组织架构进行改变，2011年开始尝试职能化部门，但后来发现这一举措效果并不理想，当时整个高管层情绪都极其消极，连当年的奖金发放都有问题，整个公司也人心涣散。
　　
　　后来由于种种机缘，我们接触到了阿米巴经营模式，它的精髓是全体员工都保有经营者意识，确立与市场直接挂钩的部门核算制度，最终实现全员参与经营。同时，在哲学层面，它是一种以心为本的经营理念，只有关注员工心灵的幸福，员工的热情才能迸发，才能不断创造经营奇迹。
　　
　　首先，在哲学层面怎么做？马克华菲在高管上花了很大功夫：带高管出去培训、参加盛和塾的活动、参加盛和塾中国的大会、参观阿米巴经营的企业，跟他们的高管和基层员工座谈，问他们为什么在企业觉得幸福；每周一禅修，专门设禅修坊，谈感悟，谈对哲学的理解。我们发现最高管理者的影响力和转变是推行阿米巴经营最关键的点，阿米巴工程是最高管理者的工程，而非干部工程。只有CEO内心真正接受这一模式，高管及员工才会接受。
　　
　　同时，我们也关注员工的幸福，比如每月给员工发水果，每天100份的免费早餐，比如中秋节时请员工提供家庭地址，写一封信给亲人，总裁再写一封信给家人，寄送礼盒给亲人等等，最后有些员工感觉公司有点像是一个共产主义社会，越来越多的员工开始认同阿米巴经营模式的确值得一试。
　　
　　具体到阿米巴经营的落地层面，2014年1月我们把整个公司转变为阿米巴组织，简单说就是事业部制，这包括：三个男装品牌事业部、一个品牌独立公司（女装）、四大运营事业部（直营南北中，电子商务公司）、物流中心、版房中心，工程中心是服务型事业部。各事业部之间存在内部交易机制，比如品牌事业部与运营事业部之间有交易；电商公司要跟线下公司拿货；物流中心、版房中心、工程中心为四大品牌服务，也为运营事业部服务，这里面都存在内部交易机制。
　　
　　这种内部交易机制有什么好处？首先它能看清全员贡献，包括每个阿米巴对公司的整体贡献。其次，阿米巴之间的交易也按市场规则进行，因此能把“鲜活的市场”中的紧张感和活力带到内部交易中来。最后，它能够体现公平性和整体性。
　　
　　最后，推行阿米巴经营需要避免以下八大误区：
　　
　　1. 仅使用方法论（工具），忽视哲学、理念、原理。如果没有利他主义等哲学，部门墙会变成阿米巴墙，阿米巴的墙甚至会更厚，绝对不能只有核算工具。
　　
　　2. 仅谈哲学、经营理念等，不会善用工具，最终无法落地。
　　
　　3. 仅仅从部门做试验，忽视从高层开始。
　　
　　4. 不循序渐进、从大到小，而是直接细分到“CELL阿米巴”。
　　
　　5. 仅关注阿米巴核算体系而忽视解决策略。
　　
　　6. 仅关注数据而忽视数据的预防管理。
　　
　　7. 盲目照搬稻盛和夫的“京瓷”哲学，忽视企业自己的独特性和发展阶段。日本企业结构跟中国非常不一样，运用阿米巴经营一定要与企业实际相结合。
　　
　　8. 急于求成，变成整风运动。
　　
　　Q&A（杂志特约观察员穆胜及中欧菁英会会员对话袁雅芳）
　　
　　穆胜：东方哲学进入东方企业很容易，但中国经历了实用主义、工具主义等浪潮，现在再注入哲学、价值观可能会比较麻烦。员工和职业经理人是怎么被稻盛哲学打动的？
　　
　　袁雅芳：在日本22届盛和塾大会世界上，稻盛和夫说要对人生有强烈的愿望，强烈到上天都会帮你。很多高管跟了公司十几年，这帮人的思维只要转变过来就一定会影响下面的人。稻盛和夫认为要敬天爱人、了无私心。比如说每个人都要有社会公民意识，要有为社会做贡献的意识，之前很多人不知道怎么做慈善，在公司导入稻盛哲学后，发现原来不一定要有钱才能做慈善、回馈社会，而是可以日行一善，从小事做起。
　　
　　穆胜：阿米巴有内部交易核算，但是如果内部服务不好，是不是可以从外部采购？这跟集体主义的理念有没有不符合？
　　
　　袁雅芳：2015年我们肯定会有外部采购，但这并非不符合集体主义，这是我们内部经过很多次会议讨论确定下来的。如果有部门的服务被外部替代，我们可以带他们去其他公司看。其实这是将外部服务作为倒逼内部的标杆，物流、仓储、工程中心是最容易被外包的，其实所有部门都有可能被外部替换。
　　
　　穆胜：无边界组织会达到什么程度？未来是人人时代，每个人都可以变现自己的才能，很多企业都会走向大平台、员工做创客。万科、小米、海尔等都在做这件事。你怎么看？
　　
　　袁雅芳：这是很重要的话题。中欧校友宗毅一直讲裂变式创新，前段时间跟他谈也发现，他们做的事包括我们现在做的事都是往这个方向走，传统的激励方式现在已经没有办法继续下去了，只有将员工变成经营者，才有可持续性。
　　
　　穆胜：稻盛的观点是职能部门不进入阿米巴核算，人力、财务等是被一线部门养着的。
　　
　　袁雅芳：在马克华菲，所有职能部门都摊进各个阿米巴，花的所有钱也都在各个阿米巴，这是一种服务关系。
　　
　　穆胜：如果职能部门的服务做不好怎么办？
　　
　　袁雅芳：阿米巴长会质疑，他们就会认为员工工资就不应当由我们承担。我们现在也在改革，每个事业部会给你下放一些财务或HR的人员，现在HR已经全部放到各个事业部了。
　　
　　菁英会会员提问：企业引入阿米巴变形虫，信息反馈、决策时间是不是变长了？因为服务企业大多讲究速度。
　　
　　袁雅芳：决策权放进终端，决策周期就会很短，我们有梦想店长的平台，比如消费者退货、现场反馈，都是店长说了算。店长也是买手，对商品的需求也可以从店长直接反馈过来，我们的原则是倾听一线的炮火。千万不要说我让你打哪儿你才打哪儿，而是让他自己感觉哪里不对点哪里。
　　
　　穆胜：传统决策一定要回到顶层，现在是分布式决策，一线有决策权，可以把决策链条缩到最短。“分形组织”、“合弄制”等都是这个意思。
　　
　　菁英会会员提问：服务行业是利润管理较精细的行业，如果对于资本密集型企业来说，一个项目涉及资金流量就有几个亿，如何推行员工合伙人体制？
　　
　　袁雅芳：资本密集型行业我不太了解，举我们的例子：假设我们一个项目投资1个亿，不会让员工跟投相应比例的资金，员工可以向总部拆借资金。比如我们有一个项目注册资金1000万，高管团队出300万，原则上领头人不能低于10%，看起来出30%好像少了，但如果没有那30%，可能另外70%也没有。
　　
　　菁英会会员提问：之前听过韩都衣舍的分享，他们完全是线上企业，双十一销售额第一。将来到底是阿米巴模式强，还是互联网思维强？
　　
　　穆胜：阿米巴将决策点切分到一线，是互联网造成的企业经营环境高度柔化带来的倒逼，否则没有那么强的欲望做组织转型，万科、海尔等都是逼出来的。所以两者是高度一致的。
　　
　　袁雅芳：二者不冲突，我们也在导入互联网思维，内部管理体系还是需要更接近市场的组织。未来到底怎么做只能拭目以待。现在我们全部都用年轻人，85、90后是在互联网上成长起来的，他们知道如何去跟用户交互，这些只能年轻人去做。