企业经营必做的一件事：激活小组织和个体！

12年间，接受我们咨询服务的受众数以十万计，其中，中国企业500强的300多家也是我们的服务对象。

在实战过程中，我一直在研究成功企业经营背后的共性，最后得到的结论是：

无论宏观背景是顺境是境逆，无论产业是老是新，优秀的企业家总能够透过复杂的商业现象，牢牢把握经营的根本——这就是激活小组织和个体，让企业里有更多优良细胞组织。

“一手抓理念，一手抓算盘”，快速培养大量的经营人才，企业就一定能茁壮成长，获得高利润。

中国改革开放已经40年，经济总量在全球也已坐二望一，但全球企业经营管理的范例中，来自中国的标杆却屈指可数。人们津津乐道的仍然是“西方和日本管理思想”。

这与中国40年来经济的高速发展是极不相称的。

500强的中国企业开始登上了世界经济的版图，其中以华为、美的、阿里、腾讯、小米等为代表的诸多中国优秀企业，更是集东西文化与管理思想之大成。

那么，这些成功的中国企业的经营又有什么共性呢？

在与优秀企业的深入接触中，我发现企业之间的差距，不在于信息化手段有多高明，也不是机制设计如何完美，根本性原因在于是否能够找到经营背后的哲学、经营的原理和原则，并坚守到骨子里。

其实，细细思索，经营并没那么难。

2008年我提出“用经营思维去解决管理问题，才能把复杂的管理做简单”，时至今日，经过了无数案例实践，得以验证其为普遍规律。

今天个性化的时代，要重经营，轻管理，才能激活组织。万变不离其宗。

无论时代如何变化，回归经营的本质，培养人才，激活人的潜能，这是永恒的经营命题。

企业即人，没有经营人才的成长，一定创造不出优秀的企业。优秀的经营者，必须以不变应万变。不变的是企业经营的真谛，也就是经营的原理原则，变化的是与时俱进的方法、标准、工具。

所以企业家一定是一个哲学家、思想家，这一点在华为科技股份任正非总裁身上体现得淋漓尽致！当年，我在日本住友化学就已经感受到了日企经营理念的魅力。

令人遗憾的是，中国的企业家总想不断寻求最好的方法来经营企业，喜欢捷径，哪怕已经到百亿级规模，仍然东抄西拼，生吞活剥。

最后大部分企业还是沙滩上的管理，无法体系化，成为贴着宝马Logo的“宝驴”汽车。

今天，传统的管理无法支撑企业再往前走，必须对每个企业进行细分，对细分的小组织进行全面的赋能和赋权，才能激活各个细胞组织，实现从老板的个人经营转向“全员自主经营”，人人都是经营者。

也只有这样，企业才有未来。实际上，这样的经营思想并不是今天的专利，在工业化时代的1970年代就具备了完整的体系，尤其以日本松下、京瓷、佳能、洋华堂、优衣库为代表。

我们的工作，只不过是在巨人的肩膀上，结合信息技术将其进一步升华而已。经营的本质没变，经营的逻辑也就不会变。

小组织经营是今天的一个大趋势。实际上以华为为代表的“铁三角”、打赢“班长的战争”，立邦的“LFG自主经营”，阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法，其背后无不藏着同样的几个基本特点：

• 第一，经营决策权下放，把员工培养成为“老板”；

• 第二，组织创新，把组织划小；

• 第三，用算盘让全员参与经营，学会算账；

• 第四，将管理做轻，经营做重，把企业做成员工的平台。

小组织经营的背后，其实是三种组织形态的进化、跨越：从传统的正三角组织形态，过渡到倒三角组织形态，再转变为无边界组织。

说到底，经营企业就是经营人心！一旦企业家把握住对于人心的思考，那么你就离成功不远了。

所以学习经营管理这门学问，它不应该是知识，不应该是理论，而更应该是一门实践的智慧。

只有企业家的经营理念持续升华，才能真正地引领企业往前迈进。唯有如此，企业家树立大义名分，才能驱动全员的“自主经营”，回归根本。

商业经营是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，成功是偶然的，失败是必然的，失败则是人生的调味剂。

这是一件让人遗憾但不可耻的事情，因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险。

从这个意义而言，正是一次次先行者的探索，才孕育了中国企业成功的基因，中国的经营管理也将离真理更近一步！