阿米巴经营如何来实现自主经营，实现人人都是经营者？

阿米巴经营模式将企业划分成一个个小的“阿米巴单元”，从公司内部选拔阿米巴领导（阿米巴巴长），并委以经营重任，以各个阿米巴领导为核心，让其自行制定各自的计划，对经营成果进行独立核算、自主经营，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而实现“销售额最大化，费用最小化”。

实施阿米巴经营之后，实际上是一个量化赋权的过程，企业的权力不再集中在老板一个人或是高层的几个人手里，而是分给了每个阿米巴巴长，甚至是分给了每位员工。

那么，阿米巴经营如何来实现自主经营？

第一步是组织划分，赋权经营。让大企业的大组织，在运转的过程中仍能保持小企业小组织的活力与创新。用大企业的思维来做小企业，小企业才能做大；用小企业的手法来经营大企业，大企业才能做强。组织划分，可以按照价值链创造的环节、按照经营区域、按照产品线等等不一而足，选择的标准就是哪种方式能最大效率、最快速度地满足市场需要。其中最关键的环节是，划分后的组织要有完成工作目标的相应权限。而且需要注意的是，赋权不是说所有的决策都要让一线自主决定，而是指决策体系要到达基层，让一线参与到经营中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。

第二步是将划分后的组织联动起来，仍能保持大企业资源共享、规模效应等优势。阿米巴是表象，解决企业发展问题是本质。企业的经营表面上是“分”——分权、分责、分钱，但实际上更强调“合”——合目的、合目标、合应对和满足客户需求，分只是手段，合才是目的。组织划小之后仍然能保持“合”，这是自主经营最大的挑战。关于划分的组织如何“合”起来，有很多方式，稻盛和夫先生的阿米巴经营将经营哲学的力量发挥到了极致。欧美企业和国内很多企业则更强调机制的力量，一方面是通过目标管理的方式，另一方面在激励机制上进行科学设计。

第三步开展PDCA循环改善。让基层组织通过鲜活的经营数字，与目标对比观察，使基层员工获得经营上的锻炼，不断提高经营意识与经营能力，真正将赋予的权限发挥出应有的效用。