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阿米巴经营干货:如何让企业做大做强?

发布时间:2021/12/07阅读次数:656 分享到:

阿米巴经营的导入可以从以下七个方面改善企业的经营和管理:


一、让经营者从战略的高度把企业看清、看透、看系统


企业做大了以后,随着人员的增加,管理部门随之建立,单靠老板的一双眼睛,究竟如何才能把企业的真实状况看清楚呢?


阿米巴经营通过有效的组织划分,进行小组织的独立核算,将大企业划分成小的自主经营单位,建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台,让经营者能够一目了然看清经营问题,真正实现数字化、精细化的经营,并根据经营环境的变化,快速做出经营决策。


二、为企业培养具有经营者意识的人才


不可否认,中国很多企业经过多年的发展积累了不少人才,但不一定是经营人才。比如说企业打算开个分公司,总不能让老板亲自呆在那里,或者派个研发总监去做总经理,公司需要派一位和企业老板理念相同、能够对经营结果负责的人去。


通常企业里懂得经营的人只有老板一个,过去创业的时候,老板里里外外一个人,既做生产、又抓销售、还管研发。如同稻盛和夫1959年的创业时期,公司只有28个人,到了1964年的时候,公司发展到200多人,稻盛和夫一个人负责生产、研发、销售,身心疲惫,快撑不住了,他恨不得把自己劈成三瓣,一瓣管研发,一瓣管生产,一瓣管销售。有一天,他从中国的《西游记》的孙悟空身上得到启发,这就是稻盛和夫阿米巴经营的萌芽,1965年开始在京瓷公司推行,并在随后的50多年的时间里成立了230多家公司,实现了从不亏损的经营神话。


道成咨询创始人田和喜老师常说:一把手就是企业发展的天花板,企业家的理念、思维的水准决定企业发展高度。人才的培养需要平台、机会和教练,经营人才的培养,其学习的平台、机会和教练只有极少数人享有,一般员工很难有学习经营、学习做老板的机会。


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三、贯彻销售额最大化、经费最小化,获取高效率和高利润


传统企业里面的员工,大多关心和自己的收入相关的绩效指标,而很少去关心成本、费用和利润率,因为大家觉得企业赚不赚钱是老板的事,我就算关心也改变不了什么。


有个真实的案例:一家制造公司,销售一部的销售额一直是公司的NO.1,老板也一直把销售一部做公司的标杆,号召所有人向他们学习。销售一部的销售业绩是1500万,但导入阿米巴会计后一算账,部门利润率是负的。销售三部的销售额是300万,但利润率却达到了15%,算账的结果让所有人大吃一惊!销售一部做得越多公司亏得越多,已经连续为公司亏损五年了。


销售人员考虑的是如何取得销售额最大化,却没有考虑还有经费最小化。这其实不能怪员工,因为是公司制定这样的提成机制。难道老板不知道考核利润比考核销售额更科学、更靠谱吗?其实老板都知道,但没有工具、没有方法,算不清账。阿米巴经营模式就是通过对部门、产品、区域甚至客户的维度进行核算和分析,清清楚楚的看清每个阿米巴的盈利情况,准确的衡量和评估每个部门、产品、区域、客户对企业所作出的利润贡献。


四、推倒部门墙,努力达成企业整体目标


企业内部的“部门墙”是怎么形成的?传统企业把每个部门作为一个成本中心或费用中心,用KPI指标进行考核,考核的结果又和员工的收入挂钩,员工关心自己的利益,就必须保护部门的利益,利益大家就会去抢,责任大家都会去推卸,于是部门墙就开始出现了。


阿米巴经营就是要引入市场机制“这只看不见的手”,让互不隶属的部门之间形成利益共同体。简单来说,如果客户不满意不付款,大家都没有销售额,这时候员工关注的重点就不是自己的部门,而是整条价值链,关注整条价值链是老板思考问题的逻辑,如果大家都这样思考,部门墙就推倒了。


五、阿米巴经营激活小组织、激活人心,实现全员参与


通过化小核算单元、独立核算和制作本单位的会计报表,实现数字化、透明化经营,员工通过销售额和成本数据看到自己的进步和成长,体现每个人在组织中的作用和存在感,员工就逐渐卷入到部门的经营活动中去,就有了“把事情做得更好”的欲望,激发出“超越昨天、超越上个月”的冲劲。通过企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通,提升员工对企业的责任感和凝聚力,通过有效授权,真正实现员工主动参与经营。


有了经营的结果,在每月的业绩发布会上,员工就可以站在讲台上发布自己小组织的业绩,好的数字受到点赞,自然是一种荣耀,不好的数字,大家也不会指责,调动员工主动去改善的意愿,而不是像过去被动的执行。员工不再是高层领导用于决策的信息源,不仅仅是反映意见的过客,而是参与经营的主人,创业的激情也被激发出来,在他们管理的那“一亩三分地”里,真正拥有了经营决策权。


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六、阿米巴经营是赋权经营,让责权利明晰,推卸责任无借口


我们很多传统的企业,权利一下放就乱,一收就死,原因在哪里?因为企业内部的责权利不清导致部门之间为利益而争执、为责任而推诿是企业经营者很头疼的问题,如何让权利和责任对等下放、同时公平公正地评价经营的绩效、客观衡量员工贡献是众多企业面临的难题。企业不下放权利即使组织划分了、独立核算了,可是小组织没有决策的权利,无论事情大小,都事前请示老板,事中老板还动不动出来指手画脚,事后写总结报告,结果可想而知。


阿米巴经营提倡的量化赋权是建立在信任基础上的赋权制,是在明确的经营理念、原则指导下,以计划为基础,实现权利责任下放的同时,要求员工对经营的结果真正负责,是真正培养人才的模式。量化赋权是通过《经营会计报表》来实现的,在事前给企业高、中、基层组织设立清晰的工作目标,被授权人承诺后签字画押;在经营的过程中,通过定期的业绩分析会议,检讨和评估目标的完成进度和资源需求;在年终,根据目标完成情况和费用使用所获得的收益,评价被授权人经营的效果,作出客观的评价和奖励,通过循环改善使经营效率最大化,释放员工智慧和潜能,培养经营人才。


七、阿米巴经营带来监督机制


阿米巴经营机制的导入可以形成部门之间、阿米巴单元之间、人与人之间的相互监督机制。比如生产和采购之间,生产部门所有人员的眼睛都会关注外购件或外购服务的采购价格,如果外购成本高于市场价格,就会影响生产的利润空间,生产部门无形中对采购部门形成了价格监督,杜绝采购人员“损公肥私、中饱私囊”的企业痼疾;同样销售阿米巴和生产阿米巴之间也会形成类似的价格监督,如果生产阿米巴的生产效率低于同行,内部生产价格就会高于市场价格,就会增加销售阿米巴的销售成本,从而降低其利润;销售阿米巴和生产阿米巴对研发部门也会形成监督,如果产品的研发效率、研发质量和研发时间均低于同行,就会加大生产部门的料工费耗用和产品的上市时间,从而影响生产阿米巴和销售阿米巴的利润。


阿米巴经营带给企业的不仅是一个化小的组织、一张经营会计报表、一套业绩分析体系和一个经营分析会,背后的价值是员工的成本意识和服务意识、对运营的效率和结果的关注,团队合作的形成、责权利的平衡分配,最终是员工“主人翁”姿态的形成。

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