阿米巴经营干货：如何让企业做大做强？

阿米巴经营的导入可以从以下七个方面改善企业的经营和管理：

一、让经营者从战略的高度把企业看清、看透、看系统

企业做大了以后，随着人员的增加，管理部门随之建立，单靠老板的一双眼睛，究竟如何才能把企业的真实状况看清楚呢？

阿米巴经营通过有效的组织划分，进行小组织的独立核算，将大企业划分成小的自主经营单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，让经营者能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，并根据经营环境的变化，快速做出经营决策。

二、为企业培养具有经营者意识的人才

不可否认，中国很多企业经过多年的发展积累了不少人才，但不一定是经营人才。比如说企业打算开个分公司，总不能让老板亲自呆在那里，或者派个研发总监去做总经理，公司需要派一位和企业老板理念相同、能够对经营结果负责的人去。

通常企业里懂得经营的人只有老板一个，过去创业的时候，老板里里外外一个人，既做生产、又抓销售、还管研发。如同稻盛和夫1959年的创业时期，公司只有28个人，到了1964年的时候，公司发展到200多人，稻盛和夫一个人负责生产、研发、销售，身心疲惫，快撑不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研发，一瓣管生产，一瓣管销售。有一天，他从中国的《西游记》的孙悟空身上得到启发，这就是稻盛和夫阿米巴经营的萌芽，1965年开始在京瓷公司推行，并在随后的50多年的时间里成立了230多家公司，实现了从不亏损的经营神话。

道成咨询创始人田和喜老师常说：一把手就是企业发展的天花板，企业家的理念、思维的水准决定企业发展高度。人才的培养需要平台、机会和教练，经营人才的培养，其学习的平台、机会和教练只有极少数人享有，一般员工很难有学习经营、学习做老板的机会。

三、贯彻销售额最大化、经费最小化，获取高效率和高利润

传统企业里面的员工，大多关心和自己的收入相关的绩效指标，而很少去关心成本、费用和利润率，因为大家觉得企业赚不赚钱是老板的事，我就算关心也改变不了什么。

有个真实的案例：一家制造公司，销售一部的销售额一直是公司的NO.1，老板也一直把销售一部做公司的标杆，号召所有人向他们学习。销售一部的销售业绩是1500万，但导入阿米巴会计后一算账，部门利润率是负的。销售三部的销售额是300万，但利润率却达到了15%，算账的结果让所有人大吃一惊！销售一部做得越多公司亏得越多，已经连续为公司亏损五年了。

销售人员考虑的是如何取得销售额最大化，却没有考虑还有经费最小化。这其实不能怪员工，因为是公司制定这样的提成机制。难道老板不知道考核利润比考核销售额更科学、更靠谱吗？其实老板都知道，但没有工具、没有方法，算不清账。阿米巴经营模式就是通过对部门、产品、区域甚至客户的维度进行核算和分析，清清楚楚的看清每个阿米巴的盈利情况，准确的衡量和评估每个部门、产品、区域、客户对企业所作出的利润贡献。

四、推倒部门墙，努力达成企业整体目标

企业内部的“部门墙”是怎么形成的？传统企业把每个部门作为一个成本中心或费用中心，用KPI指标进行考核，考核的结果又和员工的收入挂钩，员工关心自己的利益，就必须保护部门的利益，利益大家就会去抢，责任大家都会去推卸，于是部门墙就开始出现了。

阿米巴经营就是要引入市场机制“这只看不见的手”，让互不隶属的部门之间形成利益共同体。简单来说，如果客户不满意不付款，大家都没有销售额，这时候员工关注的重点就不是自己的部门，而是整条价值链，关注整条价值链是老板思考问题的逻辑，如果大家都这样思考，部门墙就推倒了。

五、阿米巴经营激活小组织、激活人心，实现全员参与

通过化小核算单元、独立核算和制作本单位的会计报表，实现数字化、透明化经营，员工通过销售额和成本数据看到自己的进步和成长，体现每个人在组织中的作用和存在感，员工就逐渐卷入到部门的经营活动中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激发出“超越昨天、超越上个月”的冲劲。通过企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过有效授权，真正实现员工主动参与经营。

有了经营的结果，在每月的业绩发布会上，员工就可以站在讲台上发布自己小组织的业绩，好的数字受到点赞，自然是一种荣耀，不好的数字，大家也不会指责，调动员工主动去改善的意愿，而不是像过去被动的执行。员工不再是高层领导用于决策的信息源，不仅仅是反映意见的过客，而是参与经营的主人，创业的激情也被激发出来，在他们管理的那“一亩三分地”里，真正拥有了经营决策权。

六、阿米巴经营是赋权经营，让责权利明晰，推卸责任无借口

我们很多传统的企业，权利一下放就乱，一收就死，原因在哪里？因为企业内部的责权利不清导致部门之间为利益而争执、为责任而推诿是企业经营者很头疼的问题，如何让权利和责任对等下放、同时公平公正地评价经营的绩效、客观衡量员工贡献是众多企业面临的难题。企业不下放权利即使组织划分了、独立核算了，可是小组织没有决策的权利，无论事情大小，都事前请示老板，事中老板还动不动出来指手画脚，事后写总结报告，结果可想而知。

阿米巴经营提倡的量化赋权是建立在信任基础上的赋权制，是在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权利责任下放的同时，要求员工对经营的结果真正负责，是真正培养人才的模式。量化赋权是通过《经营会计报表》来实现的，在事前给企业高、中、基层组织设立清晰的工作目标，被授权人承诺后签字画押；在经营的过程中，通过定期的业绩分析会议，检讨和评估目标的完成进度和资源需求；在年终，根据目标完成情况和费用使用所获得的收益，评价被授权人经营的效果，作出客观的评价和奖励，通过循环改善使经营效率最大化，释放员工智慧和潜能，培养经营人才。

七、阿米巴经营带来监督机制

阿米巴经营机制的导入可以形成部门之间、阿米巴单元之间、人与人之间的相互监督机制。比如生产和采购之间，生产部门所有人员的眼睛都会关注外购件或外购服务的采购价格，如果外购成本高于市场价格，就会影响生产的利润空间，生产部门无形中对采购部门形成了价格监督，杜绝采购人员“损公肥私、中饱私囊”的企业痼疾；同样销售阿米巴和生产阿米巴之间也会形成类似的价格监督，如果生产阿米巴的生产效率低于同行，内部生产价格就会高于市场价格，就会增加销售阿米巴的销售成本，从而降低其利润；销售阿米巴和生产阿米巴对研发部门也会形成监督，如果产品的研发效率、研发质量和研发时间均低于同行，就会加大生产部门的料工费耗用和产品的上市时间，从而影响生产阿米巴和销售阿米巴的利润。

阿米巴经营带给企业的不仅是一个化小的组织、一张经营会计报表、一套业绩分析体系和一个经营分析会，背后的价值是员工的成本意识和服务意识、对运营的效率和结果的关注，团队合作的形成、责权利的平衡分配，最终是员工“主人翁”姿态的形成。