企业如何分权？释放人的潜力？

企业的竞争本质上是人的竞争，如何才能充分释放人的潜力呢？

核心就在于分权。

分权是企业发展的必然选择，而在世界范围内却是一个难题。

在过去，我们做的是流程分权，流程分权是在工业时代的结果。工业时代，我们把流程一个一个节点安排好，员工按标准去执行就够了。

但是今天这个时代不行，因为今天是个性化的时代，市场的需求很多是个性化的，这样链接客户的一线员工，他们就需要有一定的权力，很多方面需要员工自己去决策，仅仅是一个简单的流程分权是不行的。

目前大部分企业是通过“流程管理”来实现授权和管控，然而“流程管理”长期处在一个两难处境——

流程不细致，会造成很多管理风险；

流程太细致，又把人管死了。

长此以往，员工沦为流程的奴隶，企业内形成“各人自扫门前雪”的局面。

什么是流程分权？

不同层级根据流程拥有不同的审批或管理权限。这种授权方式下“员工只是对任务事件负责任”，而没有真正对结果负责，对业绩负责。流程分权的严重弊端：“流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了。”

例如海底捞能够让一个员工有权利给芝麻酱，这个时候员工就会算账，也就是说每一个员工或者说每一个层级的员工，都要对企业的利润负责。基层员工要对于卖出去的东西的毛利负责任。为什么？如果他卖的价钱低，而促销费又高，那么不仅没有赚钱，甚至还是亏本的。

我们很多的企业业务员只拿提成，最后就把企业给卖死了。这种情况很多企业都有发生，因为业务员拿提成，他就是按照销售额来销售的，业务员不管企业赚不赚钱，因为他对毛利不负责任。如果你卡在一个毛利让业务员负责任，业务员就会开始算账。

例如一个店铺，这个店铺的每个销售分类部门，卖海鲜的、卖肉禽的、卖蔬菜的、卖水果的等等，对各自的部门利润要负责任，也是有一个标准。这个店铺的店长对整个店铺要有利润的责任。因此每一个层级的人员，都对他能够控制的费用进行核算，背后有一个完整的利润责任，我们把这样的一种权力结构称为量化赋权。

真正的分权，不能只给下属权利而不给责任，那样就会造成巨大风险。

例如，某一个花费100万元的业务活动，如果企业不进行定期跟进，就无法知道这100万元资金使用了多少，取得了什么样的效果，是否达到了预期。简单讲，就是要进行组织业绩管理。

真正的放权必须是权力和责任的高度统一，企业往往只注重流程分权，也就是根据流程的各个环节给予每个岗位各个级别的权限，这样的结果只是给了员工权力而没有给出明确的责任，其本质不是真正的赋权，而是责任的转嫁。

真正的分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化赋权”。

什么是量化赋权？

在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权利、责任的同时下放，要求员工“对经营的结果真正负责任”。量化赋权给予了员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。

量化赋权的做法：

事前：以计划作为基础来审批费用，给予周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；

事中：进行费用及绩效管理，关注费用使用“是否符合目的、是否合理”；

事后：进行绩效分析和费用评价，根据费用使用所获得的收益，评价费用使用效果、效率。

目的：彻底化解分权风险，促进费用使用效率最大化，释放员工智慧和潜能，培养人才。

量化赋权不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。

量化赋权实现了责、权、利动态对等，以流程分权为基础，优化公司流程和制度，给予员工更大的过程决策空间。手中有了权力，利益与经营结果挂钩，才能真正实现“自驱动”，彻底化解分权中的风险，促进费用使用效率最大化，释放员工潜能，培养经营管理人才。

简单来说，阿米巴经营模式下的授权展开也是如此，是一种经营权利与责任同步下放的“量化赋权”，是以“量化赋权”为手段，在实践中促进经营人才快速培育的经营方式。

层层一把手，个个责任人。阿米巴让一线员工倾听炮火，算账，让全员为企业利润操心。