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企业如何分权?释放人的潜力?

发布时间:2022/08/18阅读次数:122 分享到:

企业的竞争本质上是人的竞争,如何才能充分释放人的潜力呢?


核心就在于分权。


分权是企业发展的必然选择,而在世界范围内却是一个难题。


在过去,我们做的是流程分权,流程分权是在工业时代的结果。工业时代,我们把流程一个一个节点安排好,员工按标准去执行就够了。


但是今天这个时代不行,因为今天是个性化的时代,市场的需求很多是个性化的,这样链接客户的一线员工,他们就需要有一定的权力,很多方面需要员工自己去决策,仅仅是一个简单的流程分权是不行的。


目前大部分企业是通过“流程管理”来实现授权和管控,然而“流程管理”长期处在一个两难处境——


流程不细致,会造成很多管理风险;


流程太细致,又把人管死了。


长此以往,员工沦为流程的奴隶,企业内形成“各人自扫门前雪”的局面。


什么是流程分权?


不同层级根据流程拥有不同的审批或管理权限。这种授权方式下“员工只是对任务事件负责任”,而没有真正对结果负责,对业绩负责。流程分权的严重弊端:“流程不细致,造成很多管理风险;流程太细致,又把人管死了。”


例如海底捞能够让一个员工有权利给芝麻酱,这个时候员工就会算账,也就是说每一个员工或者说每一个层级的员工,都要对企业的利润负责。基层员工要对于卖出去的东西的毛利负责任。为什么?如果他卖的价钱低,而促销费又高,那么不仅没有赚钱,甚至还是亏本的。



我们很多的企业业务员只拿提成,最后就把企业给卖死了。这种情况很多企业都有发生,因为业务员拿提成,他就是按照销售额来销售的,业务员不管企业赚不赚钱,因为他对毛利不负责任。如果你卡在一个毛利让业务员负责任,业务员就会开始算账。


例如一个店铺,这个店铺的每个销售分类部门,卖海鲜的、卖肉禽的、卖蔬菜的、卖水果的等等,对各自的部门利润要负责任,也是有一个标准。这个店铺的店长对整个店铺要有利润的责任。因此每一个层级的人员,都对他能够控制的费用进行核算,背后有一个完整的利润责任,我们把这样的一种权力结构称为量化赋权。


真正的分权,不能只给下属权利而不给责任,那样就会造成巨大风险。


例如,某一个花费100万元的业务活动,如果企业不进行定期跟进,就无法知道这100万元资金使用了多少,取得了什么样的效果,是否达到了预期。简单讲,就是要进行组织业绩管理。


真正的放权必须是权力和责任的高度统一,企业往往只注重流程分权,也就是根据流程的各个环节给予每个岗位各个级别的权限,这样的结果只是给了员工权力而没有给出明确的责任,其本质不是真正的赋权,而是责任的转嫁。


真正的分权是依托经营计划,运用经营会计实现“量化赋权”。



什么是量化赋权?


在明确的经营理念、原则指导下,以计划为基础,实现权利、责任的同时下放,要求员工“对经营的结果真正负责任”。量化赋权给予了员工更大的过程决策空间,是真正的授权,是实现培养人才的经营模式。


量化赋权的做法:


事前:以计划作为基础来审批费用,给予周详的计划,针对特定对象,签订具体明确的绩效合同,给予授权经营;


事中:进行费用及绩效管理,关注费用使用“是否符合目的、是否合理”;


事后:进行绩效分析和费用评价,根据费用使用所获得的收益,评价费用使用效果、效率。


目的:彻底化解分权风险,促进费用使用效率最大化,释放员工智慧和潜能,培养人才。


量化赋权不仅根据月度评价费用使用的效果,更重要的是看累计值的业绩效果,整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。


量化赋权实现了责、权、利动态对等,以流程分权为基础,优化公司流程和制度,给予员工更大的过程决策空间。手中有了权力,利益与经营结果挂钩,才能真正实现“自驱动”,彻底化解分权中的风险,促进费用使用效率最大化,释放员工潜能,培养经营管理人才。



简单来说,阿米巴经营模式下的授权展开也是如此,是一种经营权利与责任同步下放的“量化赋权”,是以“量化赋权”为手段,在实践中促进经营人才快速培育的经营方式。


层层一把手,个个责任人。阿米巴让一线员工倾听炮火,算账,让全员为企业利润操心。

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