无法用管理思维理解的阿米巴经营（一）

西方管理学的内容在过去的20年帮助中国的企业取得了巨大的发展。但是随着时间的推移，特别是在最近两年，越来越多的企业家开始感觉到，过去我们用得很好的制度，流程开始变得不那么好用了。我们制定了很好的流程、制度，但是很多员工却不愿意按照流程、制度去执行。在这种情况下，越来越多的中国企业家开始追逐稻盛和夫先生的阿米巴经营。

稻盛和夫先生的阿米巴经营被众多中国企业所认知，大多数都是通过稻盛和夫先生拯救日航的案例开始。日航过去是一个5万人的企业，每天亏损额接近1个亿的人民币，稻盛和夫先生仅仅用了3个月的时间久扭亏为盈了。于是很多人在想，这么神话的一件事情，到底是如何做成的呢？是稻盛和夫先生的经营哲学？还是稻盛和夫先生的划小单元核算？又或是改变了激励系统？

最终，稻盛和夫先生只给出了一句话，“我相信只要注入经营的真谛，日航一定能重获新生”。那么这个真谛到底是什么？员工的能力有没有可能在3个月内大幅增长？一个5万人的企业有没有可能在3个月内进行全面的流程再造？一个5万人的企业有没有可能在3个月内实现哲学共有？一个5万人的企业有没有可能在3个月之内大幅改变薪酬激励机制？显然这些都不可能，那日航为什么能在3个月扭亏为盈呢？稻盛和夫先生给了我们答案——经营企业就是经营人。

所以在中国推行阿米巴，艺术比科学更重要。每个企业遇到的问题不一样，不能完全用科学的工具、方法来照搬，必须结合自己的实际情况进行处理。例如有些公司会问我，高老师，请问采购部门能否划分阿米巴？给他销售额，费用，利润？按照科学的逻辑，是可以的，给采购部门销售额和费用后，可以让我们采购部门不停的去寻找价格更低的原材料，会有更强的意愿去和供应商谈判，争取拿回最低的价格。

但是从人心的角度，这样做就不行了，他会违反共生的原则。如果我们的采购部门天天压低供应商的价格，延长付款周期，以获取本部门更好的利润。说不准有一天，供应商就会给你提供一次质量有问题的原材料，以次充好。这样的事情即使不常有，但是偶尔出现一次，就可能会对公司造成致命的打击。那么采购部门不给他利润，不去压低供应商的价格，是否就不能降低公司的成本呢？答案显然是否定的。  

例如我们做过咨询项目的客户燕京啤酒（桂林漓泉），他们采购部门主动找供应商谈判，要求增加采购原材料的单价。但是希望供应商的原材料的品质标准能提高20%。供应商欣然答应，供应商的利润大幅增加。接下来桂林漓泉又找供应商谈判，希望供应商在漓泉的工厂旁边设厂，以后供应商的原材料一天一订货，并且由供应商直接送货到车间。供应商欣然答应，因为利润足够高，这样做还可以长期合作，业务更加稳定。最后桂林漓泉把生产成本算下来，比过去大幅下降。为什么呢？因为供应商直接把原材料送到车间，取消了漓泉公司很多仓库，降低了搬运的人工，时间成本，库存资金压力，搬运中的损耗等等。最终供应商的利润增加，漓泉的生产成本下降，形成了共赢、共生的关系。当然，这也是为了贯彻了桂林漓泉的经营理念。

那如果我们企业的采购成本远远高于同行，要不要把采购部门做成阿米巴，给它销售额、费用及利润呢？答案是要。短期内可以通过这种方式降低我们的采购成本，当我们的采购成本基本和同行业水准相当时，则需要停止这种做法，把采购部门重新划分为费用中心，将他们的费用分摊给直线部门。

所以，在中国的企业导入阿米巴经营，不能照搬学习阿米巴经营中的一些工具，方法，不能按照过去的模块思维去照搬、照套，而是要从人心出发，结合自己企业的实际情况，用系统的思维去学习阿米巴经营。否则，我们将永远无法领悟阿米巴经营的真谛。

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