利他思想是阿米巴经营管理的根基

　　大多数人，初涉阿米巴管理，会觉得是一个神奇管理会计，但若你有财务控制的基本知识，往下再细究其中的关键点，可能会认为这也是平凡之应用，不过是将市场经济的原理应用于公司内部，不过是将成本核算的逻辑应用于更小之业务单元。
　　
　　再想想，稻盛和夫以之方法所构建和管理的京瓷、KDDI，所拯救的日航，你会怦然心动，以为找到了捷径的法宝，茫茫然就想去试用一番，以为也可以成就一番丰功伟绩。
　　
　　实行一番之后，你所必然发现，骨感的现实和丰满的理想总是差距那么大，或者说，看人挑担不嫌累。以茫茫然，进入到阿米巴系统中，必然会碰得头破血流。看似平凡、实则为利器的阿米巴，没有一个完整的哲学先导是不足以去应用和实践的。

　　阿米巴方法应用，至少可以分成：组织划分、阿米巴模型初始化以及阿米巴经营展开三阶段工作。
　　
　　组织划分，是对组织的业务流程重新梳理，确定组织中各个部门的协同原则和价值原则。若是你简单认为，生产部门就是以最低成本生产产品，销售部门就是以最大价格、最大量销售产品，其实你就错了。
　　
　　在阿米巴逻辑中，在作业体系中，每一个生产环节中，都将努力成为利润中心，有相关的资产属性、相应的成本和费用属性、也有相应的收入属性，这些数字的打开将会让各工作单元找到为社会服务的逻辑原点，成为一个有价值、高效率、低成本的工作单元，以百倍的热情去提升经营绩效是其追求的目标。
　　
　　这个组织划分的背后用到的关键逻辑是什么，实际应该连接到丰田的价值流图ValueStream，即只有用户为之买单的生产创造才是有价值，才是组织真正生产活动。以此观点下去看，所有生产活动就分成了三类：
　　
　　其一，客户买单或愿意与之付费的价值过程，如研发产品的过程、如必须的生产过程、如运输过程、如销售过程等等；
　　
　　其二，为保证以上核心过程，所必须支持的服务，如检测、如质量保证、如人力资源等等（称为第一类浪费）；
　　
　　其三，除以上所有的其他活动，如生产中浪费（7大浪费，如过量生产、在产品、长时间库存，如等待时间，如返工时间等等），如管理工作的无病呻吟、扯皮、抱怨和低效率等，如对组织文化思想低下导致的一系列无法成长、高效管理的行为和工作开销等等。（称为第二类浪费）。
　　
　　即使在高效运作的如京瓷、精益运作的如丰田，他们还能找出大量（如70%-70%的工作处于浪费）开支，平常的工作大约95%工作无法一次做对，反复调动人力的浪费和疲惫，都需要在划分阿米巴组织阶段予以明示。
　　
　　在这个阶段中，努力将第一类浪费的部分，作为服务提供部门，计算其贡献率，也可以直接纳入到价值活动中；公共部门也许可以作为公共工时的提供者，不再计算阿米巴工作逻辑。
　　
　　组织划分的哲学思想基础是：明示事业大义名分，知道阿米巴存在依据，这个依据就是快速提供服务，不要让信息或工作停留在自己手里，建立一个快速通过的工作方式，也是从这里开始收入和成本逻辑。
　　
　　这一阶段实际上也应该是哲学思想导入的必须阶段，以“精益生产”为背景的“改善”逻辑，以稻盛和夫的“敬天爱人”的“致良知”方法都可以是有效的的工作方式。
　　
　　到了第二阶段，阿米巴模型初始化阶段，可以称为管理大揭密，这个阶段的工作将会让哪些不精细化管理的部门主管，打出原形。
　　
　　这个阶段，阿米巴方法就是一把试金石，立即发现了什么？发现人内心的原始基点，发现了人的学习能力，发现了人的关注他人之能力，也发现一个人是开放的、还是封闭的。
　　
　　为什么会这样说呢？
　　
　　阿米巴初始化，需要首先将工作调度，比如按月、按周的工作量、工作分配以及一岗多能，快速流动等细致化安排，这些不再是草草画在表，填在格子中，这些没有斗志的数据，没有进化能力的数据，没有细致的盘算和设计，在一开始就将意味阿米巴的工作逻辑是错了。
　　
　　何以导致如此之行为？其实很简单，部门主管没有利他之责任，没有对对员工的成长和士气的关注。部门管理往往简化成加更多的人，不考虑能力的培养和成长，不考虑效率和部门的竞争力，意味简单的方法可以带来不同的结果。
　　
　　因此，组织的发展必须厘清工作的技能要求，必须明白本部门工作的要求和展开，只有有了这些认知和安排加入的人力，才能快速形成生产力，才能形成学习能力和突破能力，不明不白的工作要求和能力要求，以为这也可以成就一个高效的组织，这是不可能的。
　　
　　更有可能的是很可能会形成低效的工作氛围，同时让一些有潜质、听话的同志，长时间从事繁复、无趣的工作，而无法找到工作节奏、方法提高等，只不过是在不断流失好的员工。
　　
　　这种实际上，没有力量走到工作安排中，工作细节中的管理方式，将只会形成一种低效率、拖延和马虎、以及士气低下的工作氛围。所以，阿米巴初始化这把试刀石，立即就会看到部门的基本管理逻辑来。
　　
　　这一阶段所涉及的哲学共有包括：是否真正尊重员工，尊重员工的发展，是否有能力直接面对团队的现状、发展，回答如何才能将工作做好，如何成为合格的阿米巴巴长，如何让员工一岗多能快速发展，如何到现场关注工作的展开和效率。
　　
　　当然这个阶段，还有一个关键环节就是阿米巴之间的定价逻辑，这是一个关键性的步骤，这一环节更是像一个照妖镜，发现我们内心的思想远点：
　　
　　是想以社会有竞争的价格去实现阿米巴的价值，还是通过某些手段掩盖自己的低效？
　　
　　你若是回答，每一个人都必然会选择后者，那么你就没有资格用阿米巴这个工具，因为你所想的不过是逃离一个真实的世界，而不是一个有斗志的世界。
　　
　　如果你觉得阿米巴数字就和你的薪资相关了，你就彻底错了；但若认为，这个数字经营好坏和你个人毫无关联，那么你就完蛋了。
　　
　　有点看不懂了吧，可是这就是现实。
　　
　　阿米巴是知道利他之心下的工具，是每一个负责人为了员工的幸福和未来努力奋斗的标尺,不理解这个的组织个人，妄图以阿米巴作为薪酬工具，而不是经营工具，其实就南辕北辙了。
　　
　　许多公司在没有充分完成初始化以及初始化所需要的所有工作时，就进入了第三个阶段阿米巴运营，以为有了数据发表就有了业绩提高，这多少有些痴心妄想了。第二阶段是必须利他哲学共用必须完全形成的阶段，或者只有那些具有哲学共有的阿米巴才能有进一步向前的机会。
　　
　　在阿米巴经营中，原有的预算逻辑现在改成了“预定逻辑”，将所有风险、问题提前描述，将所有的准备和预设，阿米巴组织所有成员努力思考、竭尽全力去完成。
　　
　　计划的过程，不再是部门和上级讨价还价的过程（不要以为上级就轻松了，不是的有利他责任和心性的上级首先是12条原则的践行者），我们的阿米巴巴长更不会抱有这里干不好就换一个地方想法，是努力必须达到“肌肉性组织”的目标，为工作的荣耀、为工作的稳定、为工作快速的流动，从管理层开始到每一个员工，都有燃烧的斗志去经营，这个组织是为每一个员工的物质和精神的幸福为追求。
　　
　　不用说，在这样的组织再也不会碰到部门之间出现衔接问题，部门主管之间不着调地胡扯淡，以为在维护本部门的利益，其实在降低效率、在破灭快速高效工作的良知；也不会对身边存在的浪费视而不见，更不会对员工的士气、发展有影响的行为视而不见。
　　
　　这时候你想到的是什么，一定是一个快乐、积极、向上，对创新，对未来充满理想、员工幸福的组织。
　　
　　这不是，阿米巴管理经营所可以带来的，是哲学共用必须首先共建的。看到，没有这些哲学逻辑存在，在一个只为自己小小私心所逐利的组织是无法展开的。