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利他思想是阿米巴经营管理的根基

发布时间:2015/07/17阅读次数:1607 分享到:

  大多数人,初涉阿米巴管理,会觉得是一个神奇管理会计,但若你有财务控制的基本知识,往下再细究其中的关键点,可能会认为这也是平凡之应用,不过是将市场经济的原理应用于公司内部,不过是将成本核算的逻辑应用于更小之业务单元。
  
  再想想,稻盛和夫以之方法所构建和管理的京瓷、KDDI,所拯救的日航,你会怦然心动,以为找到了捷径的法宝,茫茫然就想去试用一番,以为也可以成就一番丰功伟绩。
  
  实行一番之后,你所必然发现,骨感的现实和丰满的理想总是差距那么大,或者说,看人挑担不嫌累。以茫茫然,进入到阿米巴系统中,必然会碰得头破血流。看似平凡、实则为利器的阿米巴,没有一个完整的哲学先导是不足以去应用和实践的。


  

 

  阿米巴方法应用,至少可以分成:组织划分、阿米巴模型初始化以及阿米巴经营展开三阶段工作。
  
  组织划分,是对组织的业务流程重新梳理,确定组织中各个部门的协同原则和价值原则。若是你简单认为,生产部门就是以最低成本生产产品,销售部门就是以最大价格、最大量销售产品,其实你就错了。
  
  在阿米巴逻辑中,在作业体系中,每一个生产环节中,都将努力成为利润中心,有相关的资产属性、相应的成本和费用属性、也有相应的收入属性,这些数字的打开将会让各工作单元找到为社会服务的逻辑原点,成为一个有价值、高效率、低成本的工作单元,以百倍的热情去提升经营绩效是其追求的目标。
  
  这个组织划分的背后用到的关键逻辑是什么,实际应该连接到丰田的价值流图ValueStream,即只有用户为之买单的生产创造才是有价值,才是组织真正生产活动。以此观点下去看,所有生产活动就分成了三类:
  
  其一,客户买单或愿意与之付费的价值过程,如研发产品的过程、如必须的生产过程、如运输过程、如销售过程等等;
  
  其二,为保证以上核心过程,所必须支持的服务,如检测、如质量保证、如人力资源等等(称为第一类浪费);
  
  其三,除以上所有的其他活动,如生产中浪费(7大浪费,如过量生产、在产品、长时间库存,如等待时间,如返工时间等等),如管理工作的无病呻吟、扯皮、抱怨和低效率等,如对组织文化思想低下导致的一系列无法成长、高效管理的行为和工作开销等等。(称为第二类浪费)。
  
  即使在高效运作的如京瓷、精益运作的如丰田,他们还能找出大量(如70%-70%的工作处于浪费)开支,平常的工作大约95%工作无法一次做对,反复调动人力的浪费和疲惫,都需要在划分阿米巴组织阶段予以明示。
  
  在这个阶段中,努力将第一类浪费的部分,作为服务提供部门,计算其贡献率,也可以直接纳入到价值活动中;公共部门也许可以作为公共工时的提供者,不再计算阿米巴工作逻辑。
  
  组织划分的哲学思想基础是:明示事业大义名分,知道阿米巴存在依据,这个依据就是快速提供服务,不要让信息或工作停留在自己手里,建立一个快速通过的工作方式,也是从这里开始收入和成本逻辑。
  
  这一阶段实际上也应该是哲学思想导入的必须阶段,以“精益生产”为背景的“改善”逻辑,以稻盛和夫的“敬天爱人”的“致良知”方法都可以是有效的的工作方式。
  
  到了第二阶段,阿米巴模型初始化阶段,可以称为管理大揭密,这个阶段的工作将会让哪些不精细化管理的部门主管,打出原形。
  
  这个阶段,阿米巴方法就是一把试金石,立即发现了什么?发现人内心的原始基点,发现了人的学习能力,发现了人的关注他人之能力,也发现一个人是开放的、还是封闭的。
  
  为什么会这样说呢?
  
  阿米巴初始化,需要首先将工作调度,比如按月、按周的工作量、工作分配以及一岗多能,快速流动等细致化安排,这些不再是草草画在表,填在格子中,这些没有斗志的数据,没有进化能力的数据,没有细致的盘算和设计,在一开始就将意味阿米巴的工作逻辑是错了。
  
  何以导致如此之行为?其实很简单,部门主管没有利他之责任,没有对对员工的成长和士气的关注。部门管理往往简化成加更多的人,不考虑能力的培养和成长,不考虑效率和部门的竞争力,意味简单的方法可以带来不同的结果。
  
  因此,组织的发展必须厘清工作的技能要求,必须明白本部门工作的要求和展开,只有有了这些认知和安排加入的人力,才能快速形成生产力,才能形成学习能力和突破能力,不明不白的工作要求和能力要求,以为这也可以成就一个高效的组织,这是不可能的。
  
  更有可能的是很可能会形成低效的工作氛围,同时让一些有潜质、听话的同志,长时间从事繁复、无趣的工作,而无法找到工作节奏、方法提高等,只不过是在不断流失好的员工。
  
  这种实际上,没有力量走到工作安排中,工作细节中的管理方式,将只会形成一种低效率、拖延和马虎、以及士气低下的工作氛围。所以,阿米巴初始化这把试刀石,立即就会看到部门的基本管理逻辑来。
  
  这一阶段所涉及的哲学共有包括:是否真正尊重员工,尊重员工的发展,是否有能力直接面对团队的现状、发展,回答如何才能将工作做好,如何成为合格的阿米巴巴长,如何让员工一岗多能快速发展,如何到现场关注工作的展开和效率。
  
  当然这个阶段,还有一个关键环节就是阿米巴之间的定价逻辑,这是一个关键性的步骤,这一环节更是像一个照妖镜,发现我们内心的思想远点:
  
  是想以社会有竞争的价格去实现阿米巴的价值,还是通过某些手段掩盖自己的低效?
  
  你若是回答,每一个人都必然会选择后者,那么你就没有资格用阿米巴这个工具,因为你所想的不过是逃离一个真实的世界,而不是一个有斗志的世界。
  
  如果你觉得阿米巴数字就和你的薪资相关了,你就彻底错了;但若认为,这个数字经营好坏和你个人毫无关联,那么你就完蛋了。
  
  有点看不懂了吧,可是这就是现实。
  
  阿米巴是知道利他之心下的工具,是每一个负责人为了员工的幸福和未来努力奋斗的标尺,不理解这个的组织个人,妄图以阿米巴作为薪酬工具,而不是经营工具,其实就南辕北辙了。
  
  许多公司在没有充分完成初始化以及初始化所需要的所有工作时,就进入了第三个阶段阿米巴运营,以为有了数据发表就有了业绩提高,这多少有些痴心妄想了。第二阶段是必须利他哲学共用必须完全形成的阶段,或者只有那些具有哲学共有的阿米巴才能有进一步向前的机会。
  
  在阿米巴经营中,原有的预算逻辑现在改成了“预定逻辑”,将所有风险、问题提前描述,将所有的准备和预设,阿米巴组织所有成员努力思考、竭尽全力去完成。
  
  计划的过程,不再是部门和上级讨价还价的过程(不要以为上级就轻松了,不是的有利他责任和心性的上级首先是12条原则的践行者),我们的阿米巴巴长更不会抱有这里干不好就换一个地方想法,是努力必须达到“肌肉性组织”的目标,为工作的荣耀、为工作的稳定、为工作快速的流动,从管理层开始到每一个员工,都有燃烧的斗志去经营,这个组织是为每一个员工的物质和精神的幸福为追求。
  
  不用说,在这样的组织再也不会碰到部门之间出现衔接问题,部门主管之间不着调地胡扯淡,以为在维护本部门的利益,其实在降低效率、在破灭快速高效工作的良知;也不会对身边存在的浪费视而不见,更不会对员工的士气、发展有影响的行为视而不见。
  
  这时候你想到的是什么,一定是一个快乐、积极、向上,对创新,对未来充满理想、员工幸福的组织。
  
  这不是,阿米巴管理经营所可以带来的,是哲学共用必须首先共建的。看到,没有这些哲学逻辑存在,在一个只为自己小小私心所逐利的组织是无法展开的。

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