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推行“阿米巴经营模式”中国企业必须想明白的问题

发布时间:2015/12/25阅读次数:1170 分享到:

   中国企业学习“阿米巴经营”,最重要的是学习其背后的系统经营原理(也可以理解为稻盛和夫先生所说的“经营真谛”),再结合本企业实际创造出“本企业的阿米巴经营体系”,而这些内容都是“阿米巴经营”相关书籍中没有向大家阐述的,恰恰又是最重要的。

  如果不能够透彻理解“经营原理”、“落地工具系统”、“在中国企业实践的方法论”三个层面的内容就“草率”在本企业推行阿米巴经营,很可能与事先“美好的初衷”背道而驰。

      希望以上问题能够引起计划在公司推广阿米巴经营模式,或者希望借鉴阿米巴经营其中思想的企业带来一些启发。以下是某企业在推行“阿米巴模式”中遇到的问题,可能也是众多企业的困惑,联系道成智聚您都可以找到答案:

      以下是原文内容摘选:

      为了提高事业部经济效益,达到精细化管理的目的,向更高的目标迈进,目前我们正在探索和研究阿米巴经营模式,现就目前的一些问题向田和喜老师请教,望给予解答。

      一、如何转变全体员工思想观念?

      我们企业是个央企,曾经的计划经济导致目前大部分员工还存在根深蒂固的传统观念,市场意识非常淡漠。阿米巴经营模式最主要的就是经营理念落地,达到哲学共有。就目前事业部现状,请老师帮助解答如何采取有效措施尽快转变员工的思想观念,将经营理念深入到每位员工的思想意识当中。

    (说明:不仅是央企,民营企业在发展壮大之后也会遇到同样的问题,任何企业都必须解决该问题。) 

      二、引入阿米巴经营模式的切入点在哪几方面?

      1、我公司属于以销定产、连续生产、各道工序关联度非常高的集体作业单位,生产组织以集团公司下达生产计划并通过行政管理手段实现。按照阿米巴经营模式“下序是上序的用户”的观念,让利润中心下沉,如何采取有效措施改变现有的生产组织模式和流程,使其按照市场化方式运行,让员工从目前的“被动执行”转变为“主动创造”?

    (说明:如何实现“内部市场化运作”的问题?)

      2、定价是经营之本,事业部各实体分厂目前作为成本中心独立核算,各实体分厂之间的产品按照实际成本进行流转。按照阿米巴经营模式,各阿米巴单位要进行购销处理,这就涉及各道工序的定价问题。不提供产品实体只提供服务的阿米巴如何进行定价,例如:维修分厂。

    (说明:阿米巴经营单位“内部定价”的问题?)

       3、由于事业部各道工序关联度非常高,如何采取措施在各阿米巴单位之间引入竞争机制,使其努力降低成本?

    (说明:如何贯彻“销售额最大化、费用最小化”的基本经营原则?)

       4、经营会计体系如何建立?铸锻钢事业部成本核算采用标准成本法进行成本的归集、分配、结转,如何建立单位时间核算机制,按数据结果分析企业的经营状况?经营会计体系是否需独立于财务核算体系之外,经营会计体系是否必须遵循阿米巴模式的会计七原则,尤其是现金本位原则,购入即视同为费用。

    (说明:经营会计到底是个什么样的会计体系?经营会计的报表、科目设置及其背后的分析原理?)

       5、如何解决赋权的问题?目前公司采用集权式管理,如何采取有效措施对各阿米巴单位实行有效赋权?怎样使“管理者”向“经营者”转变?

    (说明:如何理解“分权和集权”的关系?如何系统解决“分权”问题?这也是企业发展的核心问题。)

       6、如何建立预算考核体系?目前我事业部预算编制至上而下进行,每月按实体分厂编制滚动预算,按照阿米巴模式如何采取有效措施将单位时间核算表与预算编制有机结合,自下而上与自上而下相结合的方式进行编制?

    (说明:“计划能力的高低”是企业“经营水平高低”的直接体现,这个问题涉及到如何制定年度经营计划。)

       7、如何建立分配机制?目前事业部采取按照实现的销售收入提取薪酬总额,质量、财务、管理、安全等作为减项,完不成指标进行扣罚薪酬,只罚不奖的方式进行绩效分配。按照阿米巴模式,附加价值不作为绩效考核的依据。但在中国,尤其在国企,附加价值是否应作为绩效分配的依据之一。如果作为绩效分配的依据如何采取有效措施建立分配体系?

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