当股权激励遇上了阿米巴······

如何管人用人，激发人才活力。是摆在每一位经营者面前的一道难题。

有人说：“企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。”

那么应该采取什么样的人才机制？怎样才能激发员工的积极性和创造性，让员工像老板一样地开展工作呢？

有的企业采用了股权激励，有的采用阿米巴。那两者有什么关系呢，今天，我们一起来探讨下。

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激励要考虑短期、中期和长期

从长期来说，激励还可以跟企业的股权激励相融合，但是很多企业老板相信股权的力量，觉得如果把我们的股份分给员工，人人都持有一定的股份，那员工就可以变得像老板一样了，员工就激活了。

但他们忽略了一些问题：

• 员工是不是真的想要股份？

• 这个股权能不能起到激励的作用？

• 关键是公司有没有发展？

• 有没有成长的趋势？
  

不赚钱的公司，公司员工对股份是没有兴趣的。如果公司每年没有成长，没有增量利润，股权的激励就是无效的，你给员工股权他也不一定要。

所以，企业做股权激励，要选择对的时机。在企业上升的时候，股权激励是可以撤销的。在企业的整个业绩或者市场环境在下跌的时候，反而股权激励是不撤销的。

企业经济效益不好，大环境下行的时候，没有员工愿意购买你的股权，很多的员工反而有这样一种心态：老板把股权给我，这是不是套？想把我套住在这里不让我走？

所以往往是在一个企业上升阶段，尤其是在创业期和高速发展期，还有更多的机会快速的扩展的时候，做股权激励效果会更好。

在其他的时机上做股权激励，效果往往不佳。

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股权激励与阿米巴，两者是什么关系呢？

是相互促进的关系。

阿米巴经营是要通过算账，把每一个个人以及小组织，他们的贡献能看得非常的清楚。

那么，这个时候为股权激励分多少股？分多少钱？会要有数据的依据，而不是拍脑袋。由此，大量做股权激励的公司，最后失败，大多数都是因为没有清晰的数据。

因为不公平，没有衡量的依据和标准，到底给多少股给A，多少股给B，收益到底是A得多少，B得多少？凭什么？

没有量化的依据，靠拍脑袋和人情，这样的股权激励最后一定流产。

这言外之意告诉我们，要先做阿米巴经营，把你的数据做好，把经营的情况看透，分析谁的贡献大，我们才能给每个员工来进行真正的公平公正奖励。

这个时候以数据作为依据，能客观地评价一个员工的贡献度，这个时候的股权激励才能真正的发挥作用。所以阿米巴经营跟股权激励是相辅相成的关系。

先要做阿米巴经营，再做股权激励，这种步伐相对对企业来讲，比较实际。

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如果先做股权激励，那会怎样呢？

实际上，没有阿米巴经营，并不能提升企业的经营利润。因为阿米巴经营是要提升一个企业的经营能力的，而股权激励未必能提升企业的经营能力。

一个企业首先要有利润，如果没有利润，股权再怎么分配，也没有任何价值。所以要提升利润，就必须用阿米巴经营这种很好的方法论。

综上所述，先做阿米巴经营，再做股权激励，是非常棒的。

那么，两者能不能同时进行？这是可以的。

最后，不推行阿米巴经营，先做股权激励，可不可以？

如果你的企业是在创业期，或者是在高速发展期，做股权激励可能有一定的效果。如果是在其他的发展阶段，如果不做阿米巴经营，那么我可以肯定：你的股权激励是没有太大价值的。

但如果真正的把阿米巴经营做好了，即使不做股权激励，实这个企业的业绩也会做好，利润也会增高。利润增高了，我们同样也可以给员工带来物质跟精神的双丰收，所以不做股权激励实际上没有太大关系。

这就是股权激励与阿米巴经营的基本关系。

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打造自激励体系，要用二元激励

为何叫二元激励？它是分为很多相对的维度来组成的激励体系。

组织与个体激励、整体与团队激励、基础性工作与创造性工作贡献激励、自发性和本位性工作激励、业绩与能力激励；

理念贯彻与绩效结果激励、过程即时激励与事后的结果激励、长期与短期激励、精神与物质激励、综合奖励和单项奖励激励、社会福利和企业个性套餐激励、当期兑现和延时兑现激励、标准激励和特殊贡献激励、成熟项目激励和新项目激励等两面兼顾的激励方式。

缺少相对的一面，一定是不完美的激励，任何单面激励都会导致员工过激而产生不利的经营行为。

在自主经营模式中，更加重视对每个人个性化的激励，而不是考核。考核只是把员工分层级，为奖励报酬结果服务的手段，而激励的目的则是让员工产生源动力。

只有制造一个具有极度牵引力、既考虑现在又兼顾未来的发展的激励体系，才能真正让每个员工实现自驱动的经营之同时，不急功近利，不唯利是图。

【理念+算盘】自主经营体系，可以同步解决三大根本性问题：经营方向、赛马机制、员工动力，这是今天时代的企业必由之路。