管理是控制，经营是赋能！企业经营的核心，就是要激活人！

你每天不停的东奔西跑，后院却不断起火？员工看到奖励方案跃跃欲试，几天后就恢复当初，没了劲头？想要员工从“要我干”变成“我要干”，倾听炮火，搏击商海？

怎么做？用经营解决复杂的管理难题！

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观， 才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。

这也是为什么这么多中国的企业家一直在苦恼“一抓就死、一放就乱” 的原因所在。

传统的管理方法无法真正支撑互联网时代的企业再往前走，必须激活个体、激活整个组织，对每个组织进行细分，对细分的小企业进行全面的赋能。 

赋能不是简单的放权，而是在放权的背后有统一的价值观体系，统一的经营哲学思想，这样，才能真正地实现组织的激活。 

如果简单的放权，就是赋予权利，那它至多是一种简单的承包模式，企业家还不会真正把经营企业当成事业来做，只停留在商人的一面，所以最终还 是无法让一个大组织能真正地前行。

所以，只有放下了管理的思维，才能真正进入到经营的大门。

每天我们都要开N个会议，然而会议结束后，是不是每个员工都会自动自觉地关灯、关门、关窗、关空调？

我们每天都用行政的制度去管理，企图去控制员工的行为，其效果又如何？事实上并没有。下班了，灯、空调全都在开着，原因何在？背后的道理很简单，因为这些与员工利益没有半毛钱关系。

然而，如果每个小单元独立核算，利益与报酬相关联，销售额减去费 用，剩下就是他们的利润，一旦你这样与员工算账，将员工的利益与企业利益 息息相关，他们的思维就会发生转变，根本不需要行政手段去管控。

驱动每个员工自发自动自主地思考，让他付诸行动，这就是经营的思想。

所以，管理是为经营服务的。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为其他任务服务，而企业管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。

• 当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模化方式；

• 在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；

• 如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行快速服务流程管理；

• 如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化。

对于企业而言，我们要的不是繁重的管理，而是要把获取利润作为第一目标，所以要把每个员工的思维调整到经营的频道上来。

综上所述，用经营的思维把管理做简单，是每个企业必然的选择。因为管理最终是为经营服务的。

而当企业大了，很多企业为了管理而管理，管理制度越来越多，形成了以任务流程为导向，每个人都为自己部门KPI负责，却忘记了一切都是为了获得利润。所以，凡是不以获得利润为目标的管理都是浪费！

很多人认为非考核员工不可，为了做考核而增加全员的工作量，增加两 个小妹做考核专员，这样就是为了考核而做管理，最后成本居高不下，带来巨大浪费。如果把用来做考核工作的时间，全员去争取单子，也许会增加更多收益。

更有甚者，有些企业非要把品质合格率从98%提高至98.5%，为了提高0.5%而付出了沉重的代价，如更换最先进的设备，但设备的折旧高得离谱。

计算下来，效率高了、品质和格率高了，但利润没了。这就是为了管理而管理。这种降低油耗买新车的案例比比皆是，它全是因为KPI惹的祸！

管理问题根本不在于管理，而是经营出了问题。

管理是手段，是为经营服务的。经营是以获取利润为目标，是要结果。而经营管理过程控制，是为任务负责。只有站在经营高度上，才能从根本上解决管理问题。