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内部交易:破釜沉舟,老板要把危机和压力意识传递给每一个员工!

发布时间:2019/07/24阅读次数:643 分享到:

所谓经营,就是如何能够看清楚每一个部门的经营情况,促进整体获取利润最大化,并找到未来资源投入的方向。


而实现企业经营内部市场化,离不开内部交易。没有内部交易,所有的压力只有一个人扛。




老板最喜欢看到的场景是什么?


实现销售额最大、费用最小,人人变成经营者。


但是,为何从来默默无闻奉献的只有老板?如何让每一个员工和部门在企业中的价值体现出来?在实际工作中,很多工作成果都是多个部门配合完成的。如何确定每个部门的经营成果呢?

 

组织中既有人的因素也有资源的因素,组织的能力来源于分工带来的协作,没有分工就没有组织结构的活用。对于组织而言,无论是结构设计,还是人员的选择,都不能仅仅依靠管理的制度,而是组织本身就应该做好这件事情。

 

首先,内部交易通过虚拟市场,使全员具有经营的思想,强化经营意识通过全员参与,调动起每个成员的积极性。通过算账及时看清企业问题,找出关键问题之所在,如此一来,就能锻炼全员的经营能力。


内部交易中导入内部市场机制,就可以将原来销售承担的压力传导到内部各个机能部门;虽然没有真实的货币资金往来,其独立核算是虚拟的利润而存在,所以不能与员工的收入直接挂钩,否则会让员工仅仅盯着钱看,而失去循环改善。

 

其次,因为财务会计遵循的是权责发生制原则,比如生产和营销同样销售一件产品,其真实的生产成本和销售收入确认时间并不吻合。


由此就造成了当期销售收入匹配的只是过往的部分成本,也由此造成企业大量存货资源没人负责;另一方面,如果不把销售和生产分开利润核算,则当期费用与销售额不能匹配,即难以分析出真实的问题。

 

通过内部交易使各环节的问题能真正暴露出来,才可以循环改善。

 

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最后,全员经营思想的本质就是培养真正的经营人才,批量复制人才。而人才出现和成长的最好方式,就是把一切交给市场。在商海中拼搏,让真正的经营人才脱颖而出。

 

活用内部交易这杆秤,真正能使企业的短期与长期利益、全局与局部利益协调一致,最终实现企业整体利益最大化。

 

我们曾经协助很多企业解决该问题,以下是利用内部市场化解决了A公司很多棘手的问题的案例。


A公司是某行业最大的制造企业,以全球的供应链服务和事业部制度享誉全球。2014年,该企业销售额超过240亿美元,400多个事业部,在全球70多个国家和地区有2000多个客户、超过12000家供应商,该企业历经百年而仍然保持着高效率的运营,职能部门开支仅占毛利总额的3.6%。

 

在A公司的发展过程中,其内部交易制度不断完善,在如下方面为其高速成长提供了保障:比如,销售与生产插单的问题一直令人头疼,A公司采用了如下的方法进行解决。

 

由于内部交易形式的导入,内部市场使得各部门清晰核算。

 

①生产部门正常交付价格是1元/支,确实有客户需要插单时,卖给营销部门1.2元/支。


②面向客户及市场,真正急单由销售判断切实提出需求。


③各部门之间主动沟通协调自行解决。


④对于生产系统交付拖延,则同样用交易定价来解决。

 

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延迟做处罚折扣定价9.8折/3天内;9.5折/一周内;当运用价格杠杆后,销售人员坐办公室明显减少,纷纷跑勤去客户方了解客户真实的需求。


而生产系统也不会推卸责任,而是主动去沟通供应链,原材料的到货情况,于是压力层层传递,员工主动去解决问题,而不是等上级指示。

 

通过实施内部交易,导入内部市场化,很容易实现用经营来驱动管理,实现企业自约束、自组织、自驱动、自经营、自激励、自进化。



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