大家认为计件制首先研究的对象是谁？是个人还是组织？
在中国，计件制首先研究的对象都是个人。我们研究的计件制是一种计件的工资、报酬获得的制度，它研究的是以个人为对象；阿米巴的经营也可以说是一种计件制，但他面对的是组织。这是第一点不一样。计件制是一种分配模式，而阿米巴的经营管理是一种经营模式，两者区别很大。阿米巴经营是站在战略的高度来谈论企业的经营管理，是以全局的、全系统的模式来进行导入的。计件制仅仅只是属于报酬的一种分配机制，它是体系里面一个小模块。阿米巴经营管理是以培养人才为根本性的目的，而计件制目的只是激励，短期的激励员工个人。目的、目标、对象都不相同，所以这两个不能混为一谈。再看阿米巴的经营管理跟股权激励，股权激励的研究对象又是谁？
股权激励有多种形态，其他培训当中所讲的股权激励，只是一个很肤浅的概念。实际上股权激励在企业的顶层设计上是对整个公司的股权激励，这是其一。但是今天我想告诉大家，实际上从公司层面到事业部层面，到阿米巴的小组织层面都可以做股权激励。举个例子，一个店铺是不是一个天然的核算的阿米巴单位？店铺里面能不能做股来激励？从一个店铺开到两个店铺，到N个店铺，裂变多个店长，我们曾经设计过店长直到退休的整个激励，这个过程完全可以植入店铺的股权激励。如果是我们来做股权激励，我们会把股权激励跟阿米巴的经营管理彻底融合，这是外面的股权激励公司做不到的。在原来的咨询的项目过程当中，我们将它进行彻底融合了。很简单，很多的企业做过股权激励，那么股权激励的目的是什么？
一个企业的利润能够持续提升，我们最终还是要回到员工经营能力的提升，这个是根本。也就是说股权激励要起效，在短期之内给了股份，员工可以提升积极性。只有把员工经营能力提升了，再有加上整个阿米巴经营管理体系的植入，企业的组织力才能不断的提升。有了组织力的提升，才能让企业的利润进行可持续性的增长。所以必须先做阿米巴经营，这是第一点。第二点，阿米巴经营要先做的根本原因是把阿米巴经营导入之后，你才能衡量每一个小分队每一个员工的贡献，来进行客观的有数据、可衡量的评价。很多公司做了股权激励，拍拍脑袋送你3000股，送他300股，送他50股，员工心想凭什么？所以最后你会发现员工打架，不做还好，一做就乱套，因为大家感觉到不公平， 最后成了打土豪，分田地，最终只能偃旗息鼓。这就是它们之间的逻辑关系。那么，这两者能不能并行呢？完全可以。它是两种不同的机制。股权激励是从一个小阿米巴的单位与店铺，再到整个企业顶层都可以做股权激励。
股权激励只是一种分红的模式，有以下几个阶梯：
第一种叫虚拟股份。不管叫虚拟分红还是叫年度分红制，实际上都是年度分红的变相机制，仅仅是分红；准股东是即将成为注册股东，是最高级别，最后通过合伙公司对原有的实体公司来进行持股。这一种是真实的股东，但只拥有分红权，不拥有决策权。最后一种，就是从这种虚拟的这种准股东又变成实际的注册股东，达到一定的期限可以完成。
这几种不同的层次的股权，它可以进行过渡。所以大家在设计股权激励的时候，要知道如何去进行过渡，不要一步到位。因为通过三年的时间来考察一个人，时间太短！一个人没有跟着你五年以上，不用谈所谓的权利、股权，太奢侈了。而且分了之后你也会后悔，因为也许他到了一定阶段，就没有动力了。所以关于股权激励这一块大家要注意。也就是说，在做股权激励之前，最好先行导入阿米巴经营，这样能够真正的提高员工的经营能力，同时又激发他们的创造性。再来做股权激励，就有根基，有基础，有评价的客观的条件和标准。这样一来可以做到公平公正公开。所以它可以作为阿米巴经营背后激励机制的一个补充。在哪个阶段做到什么层次、面对哪些人和对象、做到哪种层次股权激励，这里面都不相同。这大概就是股权激励跟阿米巴经营的一个最大区别。阿米巴经营的优点在于长期性、可持续性、系统性，从根源上来解决企业根本性问题。它的缺点是大家需要有耐心，不断地练内功。因为它是个长期的工程，所以阿米巴经营有头无尾，有了起点就就没有终点，是老板带着一群员工来进行集体修炼，一旦启动了就没有终点，永无止境。
例如，华为的股权激励多年来已经经过了四次改革，为什么要变？因为一段时间持续过后，很多人都发财了，一旦发财了以后开始没动力了。这是人性，所以华为应对人的惰性，进行了四次变革。现在华为整个股权激励五年归零，也就是五年就重新再洗牌，不再有任何股份。这种期权有时间期限，在这五年之内，我给你全面兑现，然后重新再来议论，再计划下一步。这也正是为什么华为员工后劲很足的原因所在，它的股权激励不是终身制的。华为曾经第一批股权激励也吃过亏上过当。所以前后进行了四次改革，所以应对股权激励的缺点，来进行优化。它能快速让一个人有干劲，但是也会很快速的让一个人有惰性。很多中小企业做了股权激励是白给的钱，我们曾经在常州有一个做房地产代理的客户，听了股权激励课后脑袋发热，马上改革。最后发现钱分给员工了，但是实际企业的利润和销售额都没提升，这就变成了打土豪，分田地。在前年痛苦不堪，跑过来找我学阿米巴经营，但是为时已晚。我回答他，如果说你要想改变这种局面，只有一个办法——另起炉灶。让另外一班人马将老的业务重新再做，逐步减少原有业务量，然后进行二次转移。
我们曾经有一个客户在广东顺德做电脑机箱，当时是从国企改制，个个都是老板，全民持股，痛苦不堪。招进来一个新员工，叫新员工去拧螺丝，一看旁边都是老板，旁边的老板都不干活，就他一个人干活，最后所有的新员工进来都不想干活。非常简单。重新注册一个实体，大洗牌，再来做这个实体，把原来的公司放一边，由另外的持股公司再来持股这家公司，然后所有的员工全部转移到到新注册的虚拟的公司里面去，所有的老员工全面下岗再就业。在原有的老公司里面，只有职业经理人没有老板的概念，在新的公司里面你们都是股东，那没问题。严格按照职业经理人制度，一个个签合同，如果不行就下岗。最后花了两年的时间把这些问题全部处理好，现在经营得很顺畅。先把阿米巴经营作为基础打好，利润提升了，即便不做股权激励，员工也有钱分，他的积极性也是一样可以提高。对待基层员工有非常简单的、现实一招——分钱。利润提升，员工有钱分，你说什么都是对的；如果没钱分，就把股份给他。当你的企业在往上升的时候，可以做股权激励；往下降的时候，千万不要做，为什么？当企业的整个大环境在下降的时候，做股权激励，员工就心想，老板想把我捆住，好的时候不给我。这就是人性。不要去突破人性，我们要顺应人性，去做你的机制。所以企业在最红火的时候才做股权激励。在业绩下滑的时候千万不要做，做了却适得其反。人心。你要了解人心，这就是真相，需要大家深入思考。
