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最大化激励员工,必须先搞清阿米巴与股权激励、计件制的不同

发布时间:2019/08/21阅读次数:1199 分享到:


大家认为计件制首先研究的对象是谁?是个人还是组织?



在中国,计件制首先研究的对象都是个人。我们研究的计件制是一种计件的工资、报酬获得的制度,它研究的是以个人为对象;阿米巴的经营也可以说是一种计件制,但他面对的是组织。这是第一点不一样。

计件制是一种分配模式,而阿米巴的经营管理是一种经营模式,两者区别很大。

阿米巴经营是站在战略的高度来谈论企业的经营管理,是以全局的、全系统的模式来进行导入的。

计件制仅仅只是属于报酬的一种分配机制,它是体系里面一个小模块。

阿米巴经营管理是以培养人才为根本性的目的,而计件制目的只是激励,短期的激励员工个人。目的、目标、对象都不相同,所以这两个不能混为一谈。

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再看阿米巴的经营管理跟股权激励,股权激励的研究对象又是谁?

股权激励研究的对象也是个人。



股权激励有多种形态,其他培训当中所讲的股权激励,只是一个很肤浅的概念。实际上股权激励在企业的顶层设计上是对整个公司的股权激励,这是其一。

但是今天我想告诉大家,实际上从公司层面到事业部层面,到阿米巴的小组织层面都可以做股权激励。

举个例子,一个店铺是不是一个天然的核算的阿米巴单位?店铺里面能不能做股来激励?

从一个店铺开到两个店铺,到N个店铺,裂变多个店长,我们曾经设计过店长直到退休的整个激励,这个过程完全可以植入店铺的股权激励。

如果是我们来做股权激励,我们会把股权激励跟阿米巴的经营管理彻底融合,这是外面的股权激励公司做不到的。在原来的咨询的项目过程当中,我们将它进行彻底融合了。

那么到底是先做股权激励,还是先做阿米巴经营管理?

很简单,很多的企业做过股权激励,那么股权激励的目的是什么?

要提高企业的利润,提高员工的积极性。

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一个企业的利润能够持续提升,我们最终还是要回到员工经营能力的提升,这个是根本。

也就是说股权激励要起效,在短期之内给了股份,员工可以提升积极性。

但是你会发现第一年提升了,第二年就动不了了。

因为它从根本上没有解决员工经营能力的提升。

只有把员工经营能力提升了,再有加上整个阿米巴经营管理体系的植入,企业的组织力才能不断的提升。有了组织力的提升,才能让企业的利润进行可持续性的增长。

所以必须先做阿米巴经营,这是第一点。第二点,阿米巴经营要先做的根本原因是把阿米巴经营导入之后,你才能衡量每一个小分队每一个员工的贡献,来进行客观的有数据、可衡量的评价。

很多公司做了股权激励,拍拍脑袋送你3000股,送他300股,送他50股,员工心想凭什么?

所以最后你会发现员工打架,不做还好,一做就乱套,因为大家感觉到不公平, 最后成了打土豪,分田地,最终只能偃旗息鼓。这就是它们之间的逻辑关系。

那么,这两者能不能并行呢?完全可以。它是两种不同的机制。

股权激励是从一个小阿米巴的单位与店铺,再到整个企业顶层都可以做股权激励。

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股权激励只是一种分红的模式,有以下几个阶梯:




第一种叫虚拟股份。不管叫虚拟分红还是叫年度分红制,实际上都是年度分红的变相机制,仅仅是分红;

另外一种是期权分红;

第三种可以变成准股东。

准股东是即将成为注册股东,是最高级别,最后通过合伙公司对原有的实体公司来进行持股。这一种是真实的股东,但只拥有分红权,不拥有决策权。

最后一种,就是从这种虚拟的这种准股东又变成实际的注册股东,达到一定的期限可以完成。


这几种不同的层次的股权,它可以进行过渡。所以大家在设计股权激励的时候,要知道如何去进行过渡,不要一步到位。

因为通过三年的时间来考察一个人,时间太短!一个人没有跟着你五年以上,不用谈所谓的权利、股权,太奢侈了。而且分了之后你也会后悔,因为也许他到了一定阶段,就没有动力了。所以关于股权激励这一块大家要注意。

也就是说,在做股权激励之前,最好先行导入阿米巴经营,这样能够真正的提高员工的经营能力,同时又激发他们的创造性。再来做股权激励,就有根基,有基础,有评价的客观的条件和标准。

这样一来可以做到公平公正公开。所以它可以作为阿米巴经营背后激励机制的一个补充。

在哪个阶段做到什么层次、面对哪些人和对象、做到哪种层次股权激励,这里面都不相同。这大概就是股权激励跟阿米巴经营的一个最大区别。

各有什么的优点呢?

阿米巴经营的优点在于长期性、可持续性、系统性,从根源上来解决企业根本性问题。

那么它的缺点在哪里?

它的缺点是大家需要有耐心,不断地练内功。因为它是个长期的工程,所以阿米巴经营有头无尾,有了起点就就没有终点,是老板带着一群员工来进行集体修炼,一旦启动了就没有终点,永无止境。

股权激励可以立竿见影,但是后劲不足。

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例如,华为的股权激励多年来已经经过了四次改革,为什么要变?

因为一段时间持续过后,很多人都发财了,一旦发财了以后开始没动力了。这是人性,所以华为应对人的惰性,进行了四次变革。

现在华为整个股权激励五年归零,也就是五年就重新再洗牌,不再有任何股份。

这种期权有时间期限,在这五年之内,我给你全面兑现,然后重新再来议论,再计划下一步。

这也正是为什么华为员工后劲很足的原因所在,它的股权激励不是终身制的。

华为曾经第一批股权激励也吃过亏上过当。所以前后进行了四次改革,所以应对股权激励的缺点,来进行优化。

所以只能做一定期限的股权激励,不能做终身制。

它能快速让一个人有干劲,但是也会很快速的让一个人有惰性。

最终股权激励改变不了企业经营的根本问题。

很多中小企业做了股权激励是白给的钱,我们曾经在常州有一个做房地产代理的客户,听了股权激励课后脑袋发热,马上改革。

最后发现钱分给员工了,但是实际企业的利润和销售额都没提升,这就变成了打土豪,分田地。

在前年痛苦不堪,跑过来找我学阿米巴经营,但是为时已晚。我回答他,如果说你要想改变这种局面,只有一个办法——另起炉灶。让另外一班人马将老的业务重新再做,逐步减少原有业务量,然后进行二次转移。

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我们曾经有一个客户在广东顺德做电脑机箱,当时是从国企改制,个个都是老板,全民持股,痛苦不堪。

招进来一个新员工,叫新员工去拧螺丝,一看旁边都是老板,旁边的老板都不干活,就他一个人干活,最后所有的新员工进来都不想干活。

怎么办?

非常简单。重新注册一个实体,大洗牌,再来做这个实体,把原来的公司放一边,由另外的持股公司再来持股这家公司,然后所有的员工全部转移到到新注册的虚拟的公司里面去,所有的老员工全面下岗再就业。

在原有的老公司里面,只有职业经理人没有老板的概念,在新的公司里面你们都是股东,那没问题。

严格按照职业经理人制度,一个个签合同,如果不行就下岗。最后花了两年的时间把这些问题全部处理好,现在经营得很顺畅。

所以这就是关于股权激励跟阿米巴经营最大的区别。
 
希望大家能够遵守它们背后的规律,不要操之过急。

先把阿米巴经营作为基础打好,利润提升了,即便不做股权激励,员工也有钱分,他的积极性也是一样可以提高。

对待基层员工有非常简单的、现实一招——分钱。利润提升,员工有钱分,你说什么都是对的;如果没钱分,就把股份给他。

当你的企业在往上升的时候,可以做股权激励;往下降的时候,千万不要做,为什么?

因为员工很现实,你别把他看得高大上。

当企业的整个大环境在下降的时候,做股权激励,员工就心想,老板想把我捆住,好的时候不给我。

这就是人性。不要去突破人性,我们要顺应人性,去做你的机制。

所以企业在最红火的时候才做股权激励。在业绩下滑的时候千万不要做,做了却适得其反。

所以企业的经营背后的本质是基于什么?

人心。你要了解人心,这就是真相,需要大家深入思考。


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