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成功率更高，效果更持久
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辅助部门不要做交易
我们辅导过一个时尚服饰企业，在咨询辅导之前，他们自己推进阿米巴经营模式,将辅助部门人力资源、行政总务部、财务会计部门都和直线部门进行交易。
人力资源按招聘员工的等级分别定价,由被服务的部门定价给与销售额。
行政部门司杋按照里程给与计价,由被服务部门给与销售额;
财务按照填写的票数计价,由被服务部门给与销售额;
最要命的是他们的利润与这些部门的奖金直接关联。
这样的处理方式会让服务部门偏离其本应该承担的使命、功能和职责,所以各部为了追求自身利益,最后损害了企业的整体利益。
所以小企业的后台部门跟前线部门一般不需要内部交易,大企业的后台部门将其当成一种服务公司的形式而存在,这时是可以做内部交易的。
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更不可所有部门之间都做交易
内部交易主要目的是为了识别主要矛盾,解决相应问题,所以并不能一概而论。
一些公司为了控制费用,将行政及财务部门进行内部交易,行政部门按每招一位新员工作为收入,财务部为了创收将持有的资金进行私人借贷,结果越搞越糟。
如果某公司采购部只有两个人,采购的价格已经低于市场价,而且其都是大宗物资,根本没有谈判权,那就不需要将采购部纳入内部交易,只做费用核算。
但如果是大型公司,采购部门有多种产品多处工序,而且要考虑整个供应链战略贯彻,而非只是釆购价格。
这时为了看清问题就要通过内部交易,进行独立核算,并由原来的成本意识向经营意识转变,看看究竟有哪些细节、人员效率还可以再优化。
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只算小账
过去的100年,大多管理理论都是在谈“分”的部分。
泰勒的科学管理原理是讲分工,当分工出现的时候,就有了非常高的劳动效率;
马克思主义理论谈组织效率,主要谈的是分权;
而到了人力资源理论的时候,是如何让人有效率,其实是分利。
所有的这些理论,有些企业用得好,有些企业用得不好。
其根本原因是因为“分”的背后其实讲的是“合”,这个“合”才是取得绩效的真正原因。
经营好企业,“合”是精髓。
今天来看,很多优秀的全业之所以可以走到世界的前端,是因为它们在注重“分”的同时,能够把“合”做到极致。
正如华为总裁任正非所言,“岗位职责一定要分明,但部门职责需要模糊”。说的就是此意。
内部交易的独立核算,首先是在公司整体战略统一下进行清晰的小组织业务定位、产品定位、客户定位。
也就是要“先算大账,再算小账”。
比如超市用于引流的特价鸡蛋(每人限购2斤),卖得越多客户停留的时间越长,增加消费的机会也就越大,虽然卖鸡蛋部门并不赚钱,但其承担的责任有清晰的定位。
所以对该组织独立核算算小账的方式就需要在利他思想下符合公司的整体战略。
此时鸡蛋业务部门亏得越多反而还要给奖励。如果卖鸡蛋部门违背其引流功能定位,则赚得越多,对整个超市来讲利润反而不是最大的。
基于企业战略的整体方向,每个部门在算小账之前必须以大账为基础,以战略和经营理念为前提。
即“算大账,再算小账”就是整体利益最大化,有时要牺牲局部成全整体。
A企业成立于2008年,经过十年的发展,已经占有抛光砖瓷片行业15%以上的市场份额。
其市场策略为:
大客户不赚钱(例如某国家级大型游泳馆装修),是做标杆树品牌的;
中小客户为企业主要利润的贡献来源,靠它来赚钱;
小客户端是薄利多销,用来引流等等。
所以其大中小客户三个不同业务单元,均是基于公司的整体经营策略来相互配合,在此方向指导下,企业利润才可实现最大化。
但在推进内部交易进行独立核算后,很多小组织就只算小账,这种自私自利的经营反而会使企业蒙受更多的损失。
这样的经营,就把“自主经营”做成了“承包经营”，而这两者天生就是孪生兄弟，区别只有一念之差。
