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成功率更高，效果更持久
二十世纪初叶，中国出现的一个新潮流是看西洋镜，看的人多，懂的人少。当前中国很多企业渴望学习和实践阿米巴经营亦如此尴尬！
其实，稻盛和夫的阿米巴经营对于日企来说，它并不是什么新鲜事物。
在日本，除了稻盛和夫创办的京瓷，很多优秀的企业同样采取了类似的经营方式，只不过不一定冠以“阿米巴经营”的称谓罢了。
以“理念”为基础，通过“算盘”实现量化分权，将利润责任或附加价值责任下放给现场，充分发挥每一位员工智慧，实现“全员参与”的经营方式，在日企中非常普遍。
然而，这套在现代企业经营的舞台上摇曳了许久的“和服”，在中国它还属于新奇事物，令大多数人好奇又疑惑。
下面，就让我们沿着稻盛和夫拯救日航的脚步，逐个审视稻盛和夫的“经营法宝”，为您解开日航从破产到全球行业盈利冠军的内幕。
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企业概况
日本航空创建于1951年，总部位于东京。日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。
后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”……
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日航破产原因
纵使昔日的日航“风光无限好”，可是近年来的发展却似近“黄昏”。
2010 年 1 月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。
1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生”，总裁西松遥也于当天宣布辞职。
2月20日日航股票停止交易并退市。
截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。
在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。
经营上遭遇“内忧外患”被认识是导致日航破产的主要原因。
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拯救日航手法
眼看日航巨舰一点点沉入海底，在这危难之际，业内众多企业家断然拒绝趟这池浑水。谁来拯救危难关头的日航？
这个问题困扰了首相鸠山很长一段时间后，他最终接受了民主党干事长小泽一郎的建议，邀请被称为“经营之圣”的稻盛和夫出山。
2010年1月13日，在日本政府的再三恳请下，稻盛和夫最终同意接手这个债台高筑的“烫手山芋”，且不取分文酬劳。此事引起了全世界的广泛关注。
进入日航后，稻盛和夫用以下手法进行变革：
第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想。
第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略。
第三步：引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善。
其中，组织干部学习会每周举行四次，第一个月内举行了十七次，其中有六次由稻盛和夫亲自主讲。学习的内容简略如下图所示：
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起死回生
两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。
以上就是今天梳理的稻盛和夫拯救日航的内幕，希望以上内容，能给经营企业的你带来一点思路、建议！以下是本文的完整脑图：
阿米巴经营以经营哲学为基础，是日本【理念+算盘】经营方式的一种典型代表。
涩泽荣一是日本明治维新时代的“实业之父”，他开创性地提出了《论语》加算盘的经营思想。他用“义利合一”来表达未来的商业伦理观，一举奠定了近代日本企业的主流经营思想。
之后，“经营之神”松下幸之助在实践中创立了系统的经营哲学、经营会计和与之一脉相承的系统经营管理体系（即-松下事业部量化分权体制），让《论语》加算盘真正成为了日本的代表型经营方式。
稻盛和夫站在松下幸之助的肩膀上，在现代IT技术工具的帮助下，以事业部量化分权为基础对更小经营单位实现了赋权经营。
而今，田和喜老师进入住友化学，系统学习《论语》与算盘思想。学成归来，融合中国企业的实际情况，于2008年创立道成咨询，开始传播中国【理念+算盘】自主经营。
