激荡10年，阿米巴会是中国企业的“诗与远方”吗？

在数字化技术日新月异的今天，很多中国企业正面临着转型的压力和要求。

5年前，阿米巴经营学习热潮尚未涌起；5年后，作为市场风口之一的阿米巴经营，会是企业的诗与远方吗？

激荡10年，我们一起来回顾下阿米巴经营在中国行走的轨迹~

十几年前，我带着日企世界500强（住友化学）与中国民营企业的实践经验，从实业走向咨询。

2008年起，稻盛和夫频繁来中国，他把京瓷50余年从不亏损、持续成功的秘诀，归结为“稻盛哲学+阿米巴经营模式”。中国大地上掀起了一阵学习阿米巴的热潮。

阿米巴虽好，但当时主流的观点认为它并不适合中国土壤。当企业界、咨询界、学术界为此争论不休的时候，我们并没有急于下结论，而是选择了在实践中验证。

2010年，我运用【理念+算盘】经营实学的思想，成功辅导了中国第一个阿米巴经营本土化咨询案例——立高食品。当时，因为市场原材料疯涨，立高的主要原材料成本短期内大增30%，特殊材料甚至上涨300%，企业总成本增长20%，企业一度陷入危机。

▲中国第一个成功推行阿米巴案例——立高食品

当时，中国企业的经营管理基础普遍较差，立高的整个核算系统也不太清晰。原有财务核算的方式，并不能真正对前线业务人员的“打仗”有所帮助。

我们先后进行了理念梳理、SBU重新定位、组织调整、组织细分，然后导入经营会计体系，细分到每个部门，营销系统甚至核算到了下层办事处。《经营会计报表》就像“照妖镜”，一下照出了企业的问题所在。哪里亏，哪里赚，看得一清二楚。

有了经营意识之后，立高的整体氛围就发生了改变，企业高管和员工命运共同体的感觉，就慢慢出来了。氛围带动数字，数字与理念融合，然后再配上相应的赋权、赋能机制。很快，立高食品就取得了显著的成效。

那一年，我们和立高食品共同抵御了利润急剧下滑的巨大经营风险，企业利润率和利润总额双双实现了上升。至今为止，立高食品已经从2010年2亿左右的规模，发展为10亿左右规模的集团公司。

这样一来，道成咨询当时就总结并形成了在中国企业有效推进阿米巴的一个整体雏形思路：

1）统一核心团队思想认知，再以术载道；

2）自上而下，由高层到基层；

3）从企业的核心问题出发，整体企划，局部突破；

4）管理工具都有缺陷，要以道驭术，为工具注入灵魂，才能撬动人心；

5）以经营驱动管理，以法固道，快速夯实基础，把管理做到合目的、简单、高效。

回过头来看10年历程，虽然中日两国在文化土壤、社会发展阶段、国家基础教育、经营管理基础、企业发展阶段等方面确实有很大差异。

稻盛和夫所描述的阿米巴状态要想在中国企业实现，确实还需要比较长的路要走，但并不意味着这种以利他为原点的经营体系在中国企业就贯彻不了，或者说无法普遍性地帮助中国企业进步。

在我看来，只要看清了阿米巴背后的本质，掌握背后“一手理念，一手算盘”的真正思想精髓和系统原理、原则、工具体系，就一定可以普遍复制。

为了让更多中国企业在学习阿米巴的过程中受益，我们基于咨询成功经验，2011年5月率先在国内推出《阿米巴经营原理与实践》（目前升级到第14版）这门课程。

我们就是想告诉大家——每家企业的实际情况都是不一样的，不能只看表面的方法论，为了学习阿米巴而学习阿米巴。

它是一套围绕“培养人才、循环改善”等核心目的展开，遍布于企业整体经营管理体系当中，相互融合，自我进化的一套经营模式。

有人认为，阿米巴经营就是组织划分、独立核算、业绩考核与奖励。这就太肤浅了。

也有企业认为，公司的管理基础差，不适合推行阿米巴。这也搞反了，基础差更要推行阿米巴，通过经营与核算这条主线，检讨本企业管理方面的不足，从而快速补课，夯实企业基础。

在中国各种管理理论“百花齐放，百家争鸣”，令企业眼花缭乱的时代，我们想引导大家回归到经营的本质去思考，不要被一些表象的概念“蒙蔽了双眼”，只有能够久经实践验证的体系，才更加接近真理，为企业的持续发展保驾护航。

我们憧憬未来，到2030年，道成咨询能够实现“千万亿工程”愿景，成为中国乃至世界一流的咨询公司，在自己专注的领域为中华民族的伟大复兴作出力所能及的贡献。