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量化赋权——让听得见炮火的人做决策!

发布时间:2019/10/31阅读次数:686 分享到:

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现实中,我们会发现企业的大部分权力和责任是不对等的,有的人有权无责,有的人有责无权,那么,如何实现责任和权力的对等呢?


经营会计报表是实现量化赋权的最佳工具。

 

它是进行量化赋权的开始,也是量化赋权的结束;也就是说它是量化赋权的一个前提,也是落地实施最终的一个环节。


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真正的放权必须是权力和责任的高度统一,企业往往只注重流程分权,也就是根据流程的各个环节给予每个岗位各个级别的权限,这样的结果只是给了员工权力而没有给出明确的责任,其本质不是真正的赋权,而是责任的转嫁

 

这就导致了很多时候老板都被职业经理人绑架,让老板拿着一支笔无法定案,因为费用已经花了,但无论业绩如何,都得报销。

 

量化赋权是依托经营计划,运用经营会计得以实现。

 

它在事前给予了悲观的预测,周详的计划,针对特定的对象签订具体明确的绩效合同,之后才给予授权经营。在事中进行费用和绩效的管理,事后进行绩效的分析和费用使用效果的评价。

 

它不仅根据月度评价费用使用的效果,更重要的是要看累计值的业绩效果,让整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计的损益的分析来达成

 

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那么,量化赋权赋到底是什么权呢?

 

量化赋权是利润获取的权力,主要是变动费的计划权、使用权

 

比如说一个店铺,它就是一个天然的细胞利润组织,这个店铺租下来之后你给这个店长的权力就是变动费的使用权力。

 

为什么不是固定费的使用权利呢?因为店铺的租金固定了,人员的工资要遵循公司整体的人力资源薪酬制度,这样才能保证组织的稳定和持续的经营。否则店长就把老员工随便开除,费用可能少了,但却动摇了公司的根基,所以说租金是不能改变的,薪酬、制度也不可任意改变。

 

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公司把一座房子租下来之后,你就在这个平台上把业绩做好,你不能说我不要这个店铺了,我再找一个更好的。机器设备的折旧也一样,你不能说我要提高业绩,把这些旧设备都干掉,让公司投资新设备。

 

小组织经营就是通过计划进行授权,只要在计划之内他就有权利使用,超过计划要说明要备案并特殊申请,使用的过程要监控,所以小组织经营给的是变动费的权利而不是固定费的权利。

 

当然,小组织负责人对某些固定费也有能掌控的,则也可以被计划,那么,这一部分就必须授权,当事人才能真正做好经营,如店铺水电费,店长有权计划、控制。

 

实际上,在企业内部,既有流程赋权,也有量化赋权。是先有量化赋权呢,还是先有流程赋权?

 

量化赋权的本质是什么,是责任还是权利?是先有责任再有权利,还是先有权利后有责任?


所谓的责任就是你要承担经营的结果,简单来说就要承担这个小组织的利润的结果。如果你不愿意承担这个利润的结果,也不愿意承担边界利润的责任,也不愿意分摊公司的固定费用和其他费用。那就是说你不愿意承担责任,那你什么权利都没有

 

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 流程赋权 是先有权利再给责任,本质不是真正的授权而是责任的转嫁。

 

先任命你为销售部经理,再要求你做1000万的销售额。这种情况下,销售经理就会和老板形成一种博弈,说1000万我做不到,800万还有可能。这怎么办?


所以我们说是先有量化赋权才有流程赋权,这样就实现了权利和责任的对等。


只有量化赋权,才能真正实现竞选和推选小组织的负责人,因为选择的过程必须是要以计划为前提条件,本就有相应承担的目标责任。这样做也避免了任命之后的讨价还价


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