量化赋权——让听得见炮火的人做决策！

现实中，我们会发现企业的大部分权力和责任是不对等的，有的人有权无责，有的人有责无权，那么，如何实现责任和权力的对等呢？

经营会计报表是实现量化赋权的最佳工具。

它是进行量化赋权的开始，也是量化赋权的结束；也就是说它是量化赋权的一个前提，也是落地实施最终的一个环节。

真正的放权必须是权力和责任的高度统一，企业往往只注重流程分权，也就是根据流程的各个环节给予每个岗位各个级别的权限，这样的结果只是给了员工权力而没有给出明确的责任，其本质不是真正的赋权，而是责任的转嫁。

这就导致了很多时候老板都被职业经理人绑架，让老板拿着一支笔无法定案，因为费用已经花了，但无论业绩如何，都得报销。

量化赋权是依托经营计划，运用经营会计得以实现。

它在事前给予了悲观的预测，周详的计划，针对特定的对象签订具体明确的绩效合同，之后才给予授权经营。在事中进行费用和绩效的管理，事后进行绩效的分析和费用使用效果的评价。

它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是要看累计值的业绩效果，让整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计的损益的分析来达成。

那么，量化赋权赋到底是什么权呢？

量化赋权是利润获取的权力，主要是变动费的计划权、使用权。

比如说一个店铺，它就是一个天然的细胞利润组织，这个店铺租下来之后你给这个店长的权力就是变动费的使用权力。

为什么不是固定费的使用权利呢？因为店铺的租金固定了，人员的工资要遵循公司整体的人力资源薪酬制度，这样才能保证组织的稳定和持续的经营。否则店长就把老员工随便开除，费用可能少了，但却动摇了公司的根基，所以说租金是不能改变的，薪酬、制度也不可任意改变。

公司把一座房子租下来之后，你就在这个平台上把业绩做好，你不能说我不要这个店铺了，我再找一个更好的。机器设备的折旧也一样，你不能说我要提高业绩，把这些旧设备都干掉，让公司投资新设备。

小组织经营就是通过计划进行授权，只要在计划之内他就有权利使用，超过计划要说明要备案并特殊申请，使用的过程要监控，所以小组织经营给的是变动费的权利而不是固定费的权利。

当然，小组织负责人对某些固定费也有能掌控的，则也可以被计划，那么，这一部分就必须授权，当事人才能真正做好经营，如店铺水电费，店长有权计划、控制。

实际上，在企业内部，既有流程赋权，也有量化赋权。是先有量化赋权呢，还是先有流程赋权？

量化赋权的本质是什么，是责任还是权利？是先有责任再有权利，还是先有权利后有责任？

所谓的责任就是你要承担经营的结果，简单来说就要承担这个小组织的利润的结果。如果你不愿意承担这个利润的结果，也不愿意承担边界利润的责任，也不愿意分摊公司的固定费用和其他费用。那就是说你不愿意承担责任，那你什么权利都没有。

 流程赋权 是先有权利再给责任，本质不是真正的授权而是责任的转嫁。

先任命你为销售部经理，再要求你做1000万的销售额。这种情况下，销售经理就会和老板形成一种博弈，说1000万我做不到，800万还有可能。这怎么办？

所以我们说是先有量化赋权才有流程赋权，这样就实现了权利和责任的对等。

只有量化赋权，才能真正实现竞选和推选小组织的负责人，因为选择的过程必须是要以计划为前提条件，本就有相应承担的目标责任。这样做也避免了任命之后的讨价还价。