道成咨询=系统经营咨询公司+阿米巴经营管理模式本土化开创者——阿米巴咨询公司
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酒仙网:引入阿米巴,实现企业发展的“空中加油”

发布时间:2020/10/21阅读次数:199 分享到:

导语:

互联网企业往往先亏后盈,酒仙网在2015年亏损曾高达2.51亿人民币,自从推行阿米巴之后,2017年酒仙网首次实现了盈利,甚至触发了商业模式的重构。郝鸿峰深深感到,原来中国企业的“毛巾”还远没有拧干,成本的“水分”太多……



持续亏损九年后,酒仙网在2017年迎来转机,实现首次盈利。


2018年上半年,已实现盈利3015万元。在交出上半年漂亮答卷的同时,酒仙网董事长郝鸿峰还有着更大的目标:今年目标实现盈利1.5亿元,明年可能会提前启动IPO拟主板上市,未来5年布局全国10000家线下店。


很难想象,在这之前的酒仙网完全是另一番模样。这家创立于2009年的酒类电商平台曾经连年亏损,2015年亏损更是高达2.51亿。


这番巨变的背后,【理念+算盘】阿米巴经营模式的推行功不可没。



电商只有亏损才能做下去吗?


和很多电子商务平台一样,自成立之日起,酒仙网就始终深陷在亏损的泥潭之中。整个市场包括郝鸿峰在内的公司员工和投资人都认为,电子商务亏损是正常的,是理所应当的,做互联网公司如果不亏几个亿的话,好像你不会玩似的“。所以我们公司理所当然的也亏好几个亿。”郝鸿峰开玩笑说道。


后来,他逐渐发现,身边的互联网公司越来越少了,多家知名的垂直采购供应商也开始拖欠员工工资、拖欠货款了。“难道这个行业只有亏欠才能做下去吗?哪一天我们会不会也沦落至此?”


2015年7月,一次偶然的机会,郝鸿峰走进了道成咨询阿米巴课堂寻找答案。听完课,他和其他五位高管恍然大悟,为什么会亏损?原来其中大有原因!


首先是不合理的绩效制度。当员工的收入只和销售相关时,公司卖得越多,就亏得越狠。这是很多互联网公司、电子商务公司走到穷途末路的根源——只求规模,却从来不考虑利润。


其次,不重毛利的销售。为了保证网站的活跃性,酒仙网当时把很多产品的定价权交给了员工和一线的销售人员,结果导致售卖的产品永远都是最低价、流水价,毛利低得可怜。


第三,不合理的产品结构。当时大多电商平台专注“价格战”的打法,使得平台以售卖平价商品为主。但销量再多,对利润增长几无帮助。而一些毛利高的商品,销售员觉得销售难度太大,就不愿意做,还不如挑容易的做。


成本居高不下,则是另一个导致亏损的重要原因。在郝鸿峰眼里,其实更多的电子商务公司不是一个互联网公司,而是一个零售公司。而对于零售公司来说,谁把成本控制做得好,谁就能在激烈的市场竞争中有更大的胜算。但控制成本并非易事,需要在公司内部进行整体意识的引导。


统一思想带来的巨变


症结已经找到,药方也已在手,但想要让它见效,并不容易。郝鸿峰直言,在公司内部推行阿米巴,可谓是困难重重。首先面临的问题就是:如何让员工接受阿米巴。世界上最难的事,是把自己的思想装到别人的脑袋里面去。”郝鸿峰说。


郝鸿峰完全理解员工们对阿米巴的负面情绪:我不需要搞什么阿米巴就可以拿到很多工资,我干嘛要搞阿米巴呢?那多辛苦,还要算账。


为了帮助员工,特别是广大中层统一思想,郝鸿峰把广州市阿米巴经营管理研究院院长田和喜请到公司,给所有中层近两百人上了两天的课。讲了为什么要实施阿米巴,好处是什么,会有什么成效。为了显示决心,郝鸿峰对一百多名中层干部进行了股权激励。


“要让愿意跟你统一思想的人,因为阿米巴而受益,没有办法接受我们阿米巴思想的人慢慢淘汰。”郝鸿峰说。仅靠理念显然不够,改变绩效考核制度才是关键。在田和喜的“以术载道”方法论的影响下,郝鸿峰认为,不能单纯地用哲学去教育员工,而是让各部门先算账,在算账过程中体会经营的不易和乐趣,从而促进员工转变。


酒仙网从过去以事业部总经理为考核单元,缩小到以总监部门为单元,一个单元平均下来20个人左右。这样,就把公司过去一个单元只有3、4个考核单元变为100多个考核单元。这为公司的发展带来了变革性的影响:从董事长一个人为公司利益着想,变成100个人、200个人为公司盈利负责。


经历了两年半的反复和争论,郝鸿峰的统一思想工作完成了90%。2018年1月份,有位员工光奖金和提成就拿了将近50万。当初主力推行阿米巴的一名员工,也从行政做到了公司副总裁。

当有更多这样案例出现的时候,大家就会发现,工资多发上两三千没什么意思,都是皮毛,解决不了根上的问题。只有参与经营结果分享的时候,才是大的利益所在。”



算账是为了什么?


统一思想完成后,缩减成本的一系列方案也得以推行。“过去我们想降低技术部门的预算和行政部门的预算太难了,为什么?


他们有一万个借口和理由告诉你,这个事情不能减,否则后果很严重。”借助阿米巴以后,这个事儿就容易多了。


“当把技术部门5000万支出分解到100个部门的时候,100个人就会关注,凭什么我一年的技术费用就要给我300万、500万这么多?他们会和技术部门去砍价,如果从外面购买技术可能30万就OK了,你今天要求这么多,我不同意。各种各样的问题就在不断的争论过程中变得越来越清晰。”郝鸿峰介绍道。


从公司的行政部门开始,郝鸿峰在“勤俭持家”的道路上又迈出了一步。酒仙网原本有两栋办公楼,引入阿米巴后,郝鸿峰退掉了一栋办公大楼,省了1000万。


之后,又砍掉了公司商学院,让行政部门一个总监来兼着商学院的负责人,其他的人员需要的时候从各个部门调销售尖子过来讲课。


公司的广州仓有6万平方米,其中有3万平方米闲着,是为未来做准备用的,一直空着。去年,郝鸿峰又砍掉了这3万平方米,减了1200万的费用。此后,郝鸿峰又去掉了成都、武汉两个仓又省下了3000万。去年公司费用减少了1.5亿,但公司的业绩没有受任何的影响。


这令他不得不感慨:可想而知,我们企业经营中的水分有多大?


这一切,都得益于阿米巴划小经营单元。在此期间,郝鸿峰也在暗中观察:刚开始有些部门不愿意,但看到其他部门都在砍,与其挨鞭子,还不如自己主动下手,三下五除二先砍一砍,慢慢就变成一种文化了。


其实阿米巴经营的初衷就是为了实现“销售额最大化、费用最小化”,让全体员工都能够站在“老板”的角度不断地思考:如何提升业绩?如何降低费用?哪些地方还存在改进空间?经营会计系统就像“照妖镜”,立即能发现企业的问题所在。

(未完,待续......)

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