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天士力帝益:从管理迈向经营

发布时间 : 2020/10/21 阅读次数 :8

导语:

2016年,天士力帝益实现营业总额9.5亿元,比同期增长8%;实现净利润2.42亿元,比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列,各种荣誉接踵而来。然而,总经理蔡金勇的心里却有一丝隐忧:我担心温水煮青蛙。




2016年,天士力医药集团的子公司天士力帝益实现营业总额9.5亿元,比同期增长8%;实现净利润2.42亿元,比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列……


但总经理蔡金勇这时却感到一丝不安。似乎所有人都觉得,企业效益可以一直这样增长下去。然而,医药行业竞争异常激烈。国家政策频出,例如医保控费、招标降价……同时,企业的环保、材料、人工成本都在不断攀升,外部监管也日趋严格。“我特别担心温水煮青蛙。”蔡金勇说。


事实上,医药行业早已过了野蛮生长的年代。“如果跑慢了,连赛道都上不了。”在医药行业,研发的速度、上市的时间就决定了产品的价值,决定了企业的发展。创新一旦停止,竞争者会立刻跟上,价格优势就会荡然无存。


那一年,天士力医药集团董事长闫凯境在公司内部提出:为员工提供创新平台,发挥组织的自发性、自激性、共享性,实现人与企业合一的战略目标。随后,一场阿米巴的实践在天士力帝益公司悄然展开。



阿米巴变革,从源头上建立认同


2016年,蔡金勇接触到了阿米巴经营中国落地专家、阿米巴经营中国研究院院长田和喜,在他的帮助下,阿米巴经营模式在天士力帝益正式立项。


阿米巴经营提倡“划分经营单元,独立核算,让每一位员工成为主角,全员参与经营”。董事长闫凯境很认同,于是他决定把天士力帝益作为推行阿米巴的试点。如果成功,将会在集团内部全面推开。这件事情落到了天士力帝益的负责人蔡金勇身上。


推行阿米巴模式的第一件事,就是让全体员工了解,并真心愿意参与到阿米巴的推进中来。


和其他企业的说教、宣传灌输相比,蔡金勇更喜欢让员工自己去探寻问题的答案。天士力帝益有一个青年读书会,大约有七八十位成员。依托这个读书会,他有意识地指定了几本中西方有代表的商业著作,包括稻盛和夫的《活法》《干法》,西方的《高效能人士的七个习惯》《基业长青》等几本书,并引导员工结合天士力的企业发展理念——“追求天人合一,提高生命质量”进行思考。


随后,组织员工进行讨论“当大家把中西方企业拿来对照的时候,发现其实所有优秀的企业核心理念,都是异曲同工的。”蔡金勇说道。例如,中国的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天爱人”是一样的,只不过表述不同而已。《高效能人士的七个习惯》里最重要的一个习惯,就是做人做事要“以原则为中心”,这和稻盛和夫提到的“做人何为正确”也是共通的。


通过对京瓷哲学的深入学习后,读书会成员达成了基础共识。他们作为第一批种子,逐渐影响、扩散到全体员工,这是天士力帝益最后能够成功推动阿米巴的前提。


“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲学体系下的,如果不去了解这套哲学体系,很多做法是不能理解的。”蔡金勇深有体会。


在田和喜看来,成功都遵从了成功的原理原则,方法作为表象千差万别,但本质是一样的,原理原则是没有国界和行业之分的。



阿米巴落地,用数据培养员工代入感


虽然阿米巴经营的好处有很多,但很多管理者一到具体落地的时候就犯难:我们永远也达不到稻盛和夫的思想层次,那阿米巴就没法推行了吗?


蔡金勇对此很有感触“其实是潜移默化的,先做,做了之后大家都有共同体会了,再进一步地去提升”。就拿经营会计报表来说,“刚开始做出来真是啥也看不出来,很困惑。”开了半天会,结果什么也分析不出来,蔡金勇只好先散会。


但是,后来员工看到数据,慢慢地发生了心理变化。“他知道我的饭碗是靠这个端着的,其实这点轻微的变化对人的心理影响是挺大的。”蔡金勇说到。以前生产部门依靠KPI,考核交付率。但是现在“车间主任一算账,拿着报表一看,我这个月投入多少资源,最后产生了多少收益?这就有代入感了。”说到这,蔡金勇非常兴奋。


准确来说,阿米巴是一个让员工关心企业发展的落地手段。


在蔡金勇看来,划分经营单元以后,员工会更有代入感,一旦员工开始计算经营体的收入和支出,就会自然而然地关心组织发展。“其实我觉得阿米巴是实实在在落地的抓手和工具,而且比说教要强一万倍,因为说教已经太多了。”这和田和喜的理念也是一致的,只有参与,员工才会产生认同感。


后来,通过慢慢地对经营会计报表进行调整,包括汇报方式、分析方式,最后怎么落到质量管理的PDCA循环改善点上……前前后后经过了一年的调整。包括会议的组织方式,以前开大会,发现各个部门都在,但每个人的关注点不一样,有些话题又不能摊开来讲,否则就是浪费时间。后来就变成开小会,生产开生产的,销售开销售的。


好在公司是有数据化基础的。在推阿米巴之前,天士力帝益的ERP系统上线已经有两年了。如果再手工单独建一套阿米巴系统,工作量就太大了,况且融合也是问题。最好的方法是实现新旧系统的融合,从ERP数据里直接抓取,形成新的阿米巴报表。在财务和IT部门的努力下,花了大约半年时间,终于形成了130多张阿米巴基础报表,最终实现了和旧有的ERP系统的联动。


当然,还有一个背景是,天士力帝益很早就在企业内部推行精益管理。在蔡金勇看来,通过阿米巴经营模式梳理出企业的改善点,然后用精益管理工具去实现。同时,阿米巴经营还能解决员工积极性,让员工具备经营意识的问题。


据蔡金勇介绍,天士力帝益的前身1958年就存在了,2003年被并购到天士力。在工厂存续60年、产品生产模式成熟的情况下,还能找到几十个大大小小的改善点,正是通过阿米巴经营模式充分调动了员工的积极性。“精益管理只是一个工具,但是如果上升到阿米巴经营的话,就是整个体系的系统升级。”


“推进阿米巴不要追求一下就有十分完美的体系,应该结合实际情况分阶段推进,先易后难,不断完善。”蔡金勇总结道。在田和喜看来,阿米巴是一场修炼马拉松,是有始无终的改善。


(未完,待续......)

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