天士力帝益：从管理迈向经营

导语：

2016年，天士力帝益实现营业总额9.5亿元，比同期增长8%;实现净利润2.42亿元，比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列，各种荣誉接踵而来。然而，总经理蔡金勇的心里却有一丝隐忧：我担心温水煮青蛙。

2016年，天士力医药集团的子公司天士力帝益实现营业总额9.5亿元，比同期增长8%;实现净利润2.42亿元，比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列……

但总经理蔡金勇这时却感到一丝不安。似乎所有人都觉得，企业效益可以一直这样增长下去。然而，医药行业竞争异常激烈。国家政策频出，例如医保控费、招标降价……同时，企业的环保、材料、人工成本都在不断攀升，外部监管也日趋严格。“我特别担心温水煮青蛙。”蔡金勇说。

事实上，医药行业早已过了野蛮生长的年代。“如果跑慢了，连赛道都上不了。”在医药行业，研发的速度、上市的时间就决定了产品的价值，决定了企业的发展。创新一旦停止，竞争者会立刻跟上，价格优势就会荡然无存。

那一年，天士力医药集团董事长闫凯境在公司内部提出：为员工提供创新平台，发挥组织的自发性、自激性、共享性，实现人与企业合一的战略目标。随后，一场阿米巴的实践在天士力帝益公司悄然展开。

2016年，蔡金勇接触到了阿米巴经营中国落地专家、阿米巴经营中国研究院院长田和喜，在他的帮助下，阿米巴经营模式在天士力帝益正式立项。

阿米巴经营提倡“划分经营单元，独立核算，让每一位员工成为主角，全员参与经营”。董事长闫凯境很认同，于是他决定把天士力帝益作为推行阿米巴的试点。如果成功，将会在集团内部全面推开。这件事情落到了天士力帝益的负责人蔡金勇身上。

推行阿米巴模式的第一件事，就是让全体员工了解，并真心愿意参与到阿米巴的推进中来。

和其他企业的说教、宣传灌输相比，蔡金勇更喜欢让员工自己去探寻问题的答案。天士力帝益有一个青年读书会，大约有七八十位成员。依托这个读书会，他有意识地指定了几本中西方有代表的商业著作，包括稻盛和夫的《活法》《干法》，西方的《高效能人士的七个习惯》《基业长青》等几本书，并引导员工结合天士力的企业发展理念——“追求天人合一，提高生命质量”进行思考。

随后，组织员工进行讨论。“当大家把中西方企业拿来对照的时候，发现其实所有优秀的企业核心理念，都是异曲同工的。”蔡金勇说道。例如，中国的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天爱人”是一样的，只不过表述不同而已。《高效能人士的七个习惯》里最重要的一个习惯，就是做人做事要“以原则为中心”，这和稻盛和夫提到的“做人何为正确”也是共通的。

通过对京瓷哲学的深入学习后，读书会成员达成了基础共识。他们作为第一批种子，逐渐影响、扩散到全体员工，这是天士力帝益最后能够成功推动阿米巴的前提。

“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲学体系下的，如果不去了解这套哲学体系，很多做法是不能理解的。”蔡金勇深有体会。

在田和喜看来，成功都遵从了成功的原理原则，方法作为表象千差万别，但本质是一样的，原理原则是没有国界和行业之分的。

虽然阿米巴经营的好处有很多，但很多管理者一到具体落地的时候就犯难：我们永远也达不到稻盛和夫的思想层次，那阿米巴就没法推行了吗?

蔡金勇对此很有感触：“其实是潜移默化的，先做，做了之后大家都有共同体会了，再进一步地去提升”。就拿经营会计报表来说，“刚开始做出来真是啥也看不出来，很困惑。”开了半天会，结果什么也分析不出来，蔡金勇只好先散会。

但是，后来员工看到数据，慢慢地发生了心理变化。“他知道我的饭碗是靠这个端着的，其实这点轻微的变化对人的心理影响是挺大的。”蔡金勇说到。以前生产部门依靠KPI，考核交付率。但是现在“车间主任一算账，拿着报表一看，我这个月投入多少资源，最后产生了多少收益?这就有代入感了。”说到这，蔡金勇非常兴奋。

准确来说，阿米巴是一个让员工关心企业发展的落地手段。

在蔡金勇看来，划分经营单元以后，员工会更有代入感，一旦员工开始计算经营体的收入和支出，就会自然而然地关心组织发展。“其实我觉得阿米巴是实实在在落地的抓手和工具，而且比说教要强一万倍，因为说教已经太多了。”这和田和喜的理念也是一致的，只有参与，员工才会产生认同感。

后来，通过慢慢地对经营会计报表进行调整，包括汇报方式、分析方式，最后怎么落到质量管理的PDCA循环改善点上……前前后后经过了一年的调整。包括会议的组织方式，以前开大会，发现各个部门都在，但每个人的关注点不一样，有些话题又不能摊开来讲，否则就是浪费时间。后来就变成开小会，生产开生产的，销售开销售的。

好在公司是有数据化基础的。在推阿米巴之前，天士力帝益的ERP系统上线已经有两年了。如果再手工单独建一套阿米巴系统，工作量就太大了，况且融合也是问题。最好的方法是实现新旧系统的融合，从ERP数据里直接抓取，形成新的阿米巴报表。在财务和IT部门的努力下，花了大约半年时间，终于形成了130多张阿米巴基础报表，最终实现了和旧有的ERP系统的联动。

当然，还有一个背景是，天士力帝益很早就在企业内部推行精益管理。在蔡金勇看来，通过阿米巴经营模式梳理出企业的改善点，然后用精益管理工具去实现。同时，阿米巴经营还能解决员工积极性，让员工具备经营意识的问题。

据蔡金勇介绍，天士力帝益的前身1958年就存在了，2003年被并购到天士力。在工厂存续60年、产品生产模式成熟的情况下，还能找到几十个大大小小的改善点，正是通过阿米巴经营模式充分调动了员工的积极性。“精益管理只是一个工具，但是如果上升到阿米巴经营的话，就是整个体系的系统升级。”

“推进阿米巴不要追求一下就有十分完美的体系，应该结合实际情况分阶段推进，先易后难，不断完善。”蔡金勇总结道。在田和喜看来，阿米巴是一场修炼马拉松，是有始无终的改善。

（未完，待续......）

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