江苏宇彤：让想干、能干的人才冒出来

导语：

激烈无序的行业竞争带来的无奈、迷茫和内外交困，让宇彤智能科技范松心力交瘁，他不断地拷问自己：企业的出路在何方？结缘道成咨询后，宇彤决定在各业务单元推行阿米巴，实现内部核算市场化，其目标是让想干、能干的人才冒出来，带动公司的发展。但是，在阿米巴落地过程中，宇彤智能科技遇到一道无形的厚壁：一些核心高管不愿意改变，或为保利益，或为保位置，或为不思进取，原因不一而足。那么，宇彤能成功克服厚壁吗?

“公司战略不清晰，非常迷茫……”“我一直在反复地问自己：到底我是谁?我要到哪里去?我如何去?“

这是江苏宇彤智能科技有限公司董事长范松，在2014年遇到的烦恼。

作为一家从事服装面料和家纺的企业，宇彤在过去主要做外贸，产品出口海外，尤其销往日本的比例很大。靠着传统OEM模式，公司逐步获得了成长，后来也有了电商和自己的品牌销售渠道。

但是到了2014年上半年，整个国际经济形势不好，纺织服装行业整体低迷，出口形势十分严峻，宇彤也不可避免地走到产业拐点：一方面，供货计划难做，个性化需求使订单成本上涨，人工成本也大幅上升，同时库存积压严重，公司利润极低；另一方面，公司人心涣散，员工工作消极，窘境随处可见。面对“内忧外患”，范松心力交瘁，不知路在何方!

“压力山大”的他，开始寻找企业发展的出路……也许“真的是因为痛了，才知道怎么去改(变)”，宇彤开始通过践行阿米巴模式，率先发起了行业的模式变革：由传统的纺织企业，转型为全员自主经营的产业平台!在经过2014年迷茫，2015年破冰，2016年蜕变之后，宇彤终于在2017年迎来了公司面貌的焕然一新!

2014年5月，范松带着“试试看”的心理，来道成学习阿米巴。“我当时心里有一个小算盘，如果来听了不是我想要的，我肯定背着包就走。毕竟我的时间还是很宝贵的。”他说这话一点也不假。

一个800人的企业，做传统纺织业务，要靠客户吃饭。而眼前的局面却是：客户减少，而几百位员工都要张口吃饭。因为此前吃过亏，曾花了几百万的学费给公司找“解决办法”，但结果不尽如人意。

这次范松没有走。在听了田和喜老师的课程以后，他痛下决心通过阿米巴来改善公司的境遇。而课堂之外，他更是对田老师的书产生极大兴趣，每天看到凌晨三四点，不仅做笔记，而且写成自己的心得。他坦言，自己十几年都不曾这样看书了。

三个月后，范松准备在公司导入道成的【理念+算盘】自主经营体系，为“破冰”做准备。他先是从优化组织构架，梳理业务单元(SBU)，做减法开始。改革是一个阵痛的过程。正式推行的过程中，范松就遇到了不小的阻力，连离自己最近的管理层都不愿意改变。“为什么都不愿意去改变?因为大家过着很舒服的日子嘛。”

怎么办?只能反复地在各种场合去讲变革的必要性。恰逢7、8月份，宇彤公司做年中总结，范松在公司内部提前开了一场中层会议，对着四五十号人大谈阿米巴的价值所在，因为那时内部已经有矛盾显现了。

“我们公司经历风风雨雨，都是大家一起走过来的，但是未来我们要做什么?互联网已经越来越清晰了，我们应该做点什么?如果大家愿意改变，我们就把【理念+算盘】这套自主经营体系作为公司的落脚点，按这个体系推下去。”范松甚至公开表示：如果有谁不愿意去变，我愿意把我们整个公司做一个清算，全部拱手让出！

在向管理层和员工摆明姿态的同时，他也为此下了一个“赌注”：谁愿意跟随变革的，他将重新组织团队，从零开始做起!

看到老板的决心，员工们才意识到阿米巴的重要性。

从2015年7月1日开始，由范松亲自主导，在公司内部推行“内部市场化”。

即划小经营单位，实现自主经营。也就是按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都成为独立的利润中心。

很多企业引入阿米巴，都是希望在企业内部搞“市场化”，以此提高组织效率。以往因为没有独立核算，很多人看不清企业的经营状况。哪个部门赚了，哪个部门亏了，根本搞不清楚。而内部市场化对于宇彤来说，不仅能解决以往公司内部效率低下的问题，也有利于探索可行的商业模式。

既然认定了阿米巴是一剂良药，宇彤就要坚决地导入、推下去。不拿感情说事，一切用数据说话——范松已经反复掂量过。

宇彤在公司内部采取独立核算事业部制，并实施奖罚分明机制，半年就有了初步改善——由于进行了独立核算，一些能干的人，有些甚至是原来在基层打杂的人，在阿米巴的带动下，工作积极性和主动性被大大调动起来。加之一切都是用数据来说话的，他们反而有了责任的担当，很多成了各个事业部的负责人。

这真的验证了“只有大潮退去，才知道谁在裸泳”！核算后有能力的人冒出来了，没能力的人走了。

在推行阿米巴的半年中，范松认识到：对于一个已经陷入发展停滞的企业来说，变革需要大家的共识。在达成共识的前提下，与懂规则的精英合作，建立有效的机制和规则。范松深信，佛渡有缘人，公司信赖人，但是不能完全依赖人，唯有建立系统，让系统赋能组织，才能真正激活公司的战斗力。

阿米巴的内部市场化，可见已经不仅仅是一种经营组织方式，而成了一种变革工具。

阿米巴是“一把手工程”，而且必须“全员参与”。对业务端梳理之后，范松在内部重新进行了文化再造。其目的是让所有员工明白：企业不是哪一个人的，而是大家的。初心、利他之心和公心——这“三心”被作为宇彤文化的核心价值观。

第一，初心。“你的角色是什么?你的能力怎么样?”范松认为，即使作为一个老板，也一定要明白自己是来干什么的，“我们每个人都是带着使命感来的。”

每个人的使命是什么？他认为是初心，这个初心就是一定要做对行业有意义的事情。“在行业无序、没有标准、没有系统的状态中，我们必须要建立一套规则、一套系统，形成行业标准。”他说。

至于建立什么规则、系统、标准，宇彤接下来的动作是通过阿米巴进行模式再造。

（未完，待续......）

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