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阿米巴经营中国落地的四个关键要素

发布时间:2021/08/19阅读次数:88 分享到:

目前,稻盛哲学思想盛行,中国企业也在试图导入阿米巴经营,那么,我们首先应当弄清楚“阿米巴经营”在其管理框架中的定位。稻盛先生的经营包含三要素(经营哲学、阿米巴经营、经营会计),只有了解了这样的整体情形后,接下来才能去考察把诞生于日本的阿米巴经营导入中国企业时,会遇到怎样的问题。这种时候我们往往需要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况,贸然导入,必然会付出不必要的代价。


要真正实现阿米巴经营中国落地,在学习日本成功经验的同时,要结合企业的实际情况进行改造,不能生搬硬套,因为仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得好的效果。阿米巴不是一个简单的模块方法,模块化的思考必然“按下葫芦浮起瓢”,脱离了经营人才培育与企业组织力提升,简单的"核算、考核、激励",效果必然是短期,还将留下了一系列"后遗症"。


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对于阿米巴经营中国落地,其实总结下来主要有四个关键因素:


一、从“知行合一”体现领导者执行力

一个人的品质、性格、气质和能力的总和,构成了他的人格魅力。为什么稻盛先生拥有巨大的人格魅力,使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀?原因在于他50年如一日的“知行合一”,这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。这些年,执行力和领导力也成为中国企业家非常关注的话题,但企业高层如何发挥领导力,以提高企业的执行力,始终是个大难题。其实很关键在于领导者自身的执行力和魄力,前面我们说到领导者必须要有“利他”思想,既然这样想,就必须这样做,不能说一套做一套,只有当我们的领导者拥有非凡的执行力,才能给下属树立正确的标杆,言传身教是教育下属最好的方法。


二、将“利他”作为经营的意义

“利他”是阿米巴经营哲学的高度总结,也是经营企业的原点所在。当今社会,有的企业只顾自身利益,压榨供应商和员工,货款和工资长期拖欠,对于给社会造成的污染躲躲藏藏,等等。这样的企业是很难形成“利他哲学”的,即便在表面上给员工涨工资,导入一些貌似重视员工的工具、方法,也只是学到“形”而已,与“利他”的“神”相去甚远。而“利他哲学”的“神”,就是企业家要从骨子里真正接受并做到“利他”。其实,稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的,处处都有具体规则来防范员工做利己之事,且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高,但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩,这就是“利他哲学”之神奇的威力。


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三、权力下放的时机把握必须结合时间和空间

阿米巴经营强调“人人都是经营者”,在执行中必须做到权力下放,且直接下放到基层。对于是否实行权力下放,是不能一概而论的。既要考虑合适的时机,又要考虑地域的特点。地域特点,是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距,我们是不能将某个地域上发生的成功做法,一动不动、僵硬地直接拿到另外一个地域来的。当然,这种地域差异不是不能克服,因为人是可以教育的,但这种教育时刻不能离开有地域差距的事实。至于什么是合适的时机,要根据企业规模、市场发展情况、公司文化等特点而定。昔日松下公司发明的事业部制曾经大大提高了公司运营效率,被视为企业经营中的经典。时过境迁,进入21世纪后,事业部制给松下带来的负面影响则几乎压垮了这个家电巨头,幸亏新任社长及时悬崖勒马,终止了事业部制,才挽救了松下公司。可见,是否应该权力下放,采取何种形式下放,需要动态决策,而决不会有一劳永逸的事情。


四、既要集中管理,也要尊重个性

在谈到中日两国人的特点时,有一种说法,中国人是“个人主义”,日本人是“集体主义”。对两种文化我们不谈孰优孰劣,其实两种文化间的关系恰好是互补的,就像阴阳平衡一样。所以在日本人“集体主义”的文化中,他们也尊重个性;对于我们中国人“个人主义”的文化,则需要强调团队。稻盛先生的阿米巴经营正是针对日本人的特点开发出来的,但在与日本文化截然相反的中国,我们需要逆向思维,思考如何从“个人主义”的基础上导入“集体主义”的思维。原则上,我们并不需要将所有员工塑造成同一个模板,而是要平衡好“共性”和“个性”在团队内部的关系。


那么,阿米巴经营到底是否适合于中国企业?中国企业该如何进行权利下放呢?这些问题确实需要企业家进行冷静思考,千万不可随大流,脑子一热就拍板。

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