传统人力资源的弊端越发明显，企业该如何做激励？

今天这个时代实际上我们要的不是考核，而是激励。因为时代不一样，考核和激励的本质区别在哪里？为什么说今天这个时代更需要激励而不是考核？

在阿米巴自主经营模式中，更加重视对每个人个性化的激励，而不是考核。考核只是把员工分层级，为奖励报酬结果服务的手段，而激励的目的则是让员工产生源动力。

传统人力资源的弊端越来越明显，尤其是岗位与薪酬的直接对应的强关联关系，导致了如下现象：

——人只能上不能下

因为岗位与薪酬强关联，所以下来的人报酬就会降低；其次是没有面子，因为企业内部没有形成能上能下的价值观和文化。

——没有人愿意培养下属

因为现在人的素质高，知识获取便捷，往往员工成长的速度超过企业发展速度，所以上级不愿意培养人才，因为担心“培养徒弟就饿死师傅”。

——对人的考核重于评价

传统人力资源依然停留在从薪酬绩效上重视考核等角度去管人，而不是真正重视人力资源个性的开发。开发的本质是调动每一个人的积极性，实现主动参与经营活动，并且建立释放潜能的赛道而不仅仅是管理。

——大家都去挤“当官”的独木桥

要拿到高薪水，一定是要过独木桥，如此一来，没有多少人愿意在一条赛道上走到黑，都想当官。

——薪酬的天花板，不会有匠人精神

由于工资与岗位强关联，不能发挥个人的个性专长，获得其他非岗位本职工作的报酬，来源面狭窄，报酬对每个岗位几乎是封顶的，所以员工很难全身心投入本职岗位。

——利益结构稳定，绑架企业

由于利益结构相对稳定，展开竞选和推荐没有条件，中上层稳定，成为利益团体，平衡难破。谁都不愿意革自己的命，往往形成绑架老板及企业的局面。

传统以分工为主的人力资源管理体制，还有很多缺陷。如何破解这些缺陷，才能真正激励员工，释放潜能呢？

二元制的激励体系，就是要打破人岗匹配，薪酬与岗位强关联的制度设计，由此才会规避传统人力资源重视考核，激励不足的弊端。

激励这个问题要考虑短期、中期和长期。

从长期来说，激励还可以跟企业的股权激励相融合，但是很多企业老板相信股权的力量，觉得如果把我们的股份分给员工，人人都持有一定的股份，那员工就可以变得像老板一样了，员工就激活了，但员工是不是真的想要股份，这个股权能不能起到激励的作用，

关键是公司有没有发展，有没有成长的趋势。

不赚钱的公司，公司员工对股份是没有兴趣的。如果公司每年没有成长，没有增量利润，股权的激励就是无效的，你给员工股权他也不一定要。

小组织自主经营的二元制激励系统是同二元考评系统相关联的。

阿米巴经营模式是辅助建立的二元绩效评价机制，是一个以“人才培养”和“循环改善”的一个经营方向，是一个有利于促进企业有序发展、发挥员工主观能动性的体系。

从"要我干"到"我要干"的过程实现自我变革，发挥个人主观能动性。

在阿米巴经营的体系中，首先要建立组织评价体系，在企业经过多方面的咨询和了解，建立并确定获得整体认同的组织绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的和员工个人考评方案，让一切的经营行为直接对组织绩效进行循环改善，员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全方位解决以“人才培养”和“循环改善”的经营问题，全公司上下形成行为共同体、目标共同体、利益共同体，激活了员工的经营意识和调动员工的积极性。

为何叫二元激励？

它是分为很多相对的维度来组成的激励体系：

组织与个体、整体与团队、基础性工作与创造性工作贡献、自发性和本位性工作、业绩与能力、理念贯彻与绩效结果、过程即时与事后的结果、长期与短期、精神与物质、综合奖励和单项奖励、社会福利和企业个性套餐、当期兑现和延时兑现、标准和特殊贡献、成熟项目和新项目等两面兼顾的激励方式。

缺少相对的一面，一定是不完美的激励，任何单面激励都会导致员工过激而产生不利的经营行为。

在自主经营模式中，更加重视对每个人个性化的激励，而不是考核。考核只是把员工分层级，为奖励报酬结果服务的手段，而激励的目的则是让员工产生源动力。

只有制造一个具有极度牵引力、既考虑现在又兼顾未来的发展的激励体系，才能真正让每个员工实现自驱动的经营之同时，不急功近利，不唯利是图。

【理念+算盘】自主经营体系，可以同步解决三大根本性问题：经营方向、赛马机制、员工动力，这是今天时代的企业必由之路。