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稻盛和夫:培育人才是经营者留给企业的最大资产!

发布时间:2021/11/23阅读次数:128 分享到:

根据东京商工会议所所作的问卷调查,针对“为了扩大销售,需要解决什么课题”这一提问,回答最多的是“人才不足”。

 

大约有百分之七十的中小企业经营者提出,培育人才是他们面临的经营课题。



当公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。因此,随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。

 

但是,这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业,要在公司内部发现这样的人才并不容易。偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司,对于这类人,我总是寄予厚望:「此人将来可望成为公司的栋梁之才」。然而,现实的情况却是,我一心想留住的优秀人才,可能是因为头脑好使吧,他们很快就看不上手头的工作,看不起我们这个小企业,不久就辞职而去了。

 

而留在公司里的人,我的用词可能不当,都是我原来并不看好的那些「愚笨」的人。招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,培养成公司的得力干部。

 

那么,要怎么做,才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢?

 

经营者率先垂范

一般来说,经营顾问们总是建议说:「行事独断的社长培养不出人才,要想培养人才,就应该放手让部下独立去干」。

 

听了经营顾问的话,实际放手委托部下做事,结果却把事情搞砸了,许多经营者都有过这样的烦恼。我认为,这类建议,都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人,决不会说这些轻松漂亮的话。

 

如果社长是一个懒惰的人,“自己不想干活,尽量让部下干,自己想玩”,如果社长是这样的人,那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”,如果真是这么想,那么,首先,经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。

 

特别是中小企业,可以依靠的人不多,社长更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干,所以培养不出人才”,有人这样批判。但是,没有必要在意这种批判,不要因为这种批判而迷惑,犹豫不决。

 

看着劲头十足、干活麻利的社长的背影,学习模仿,潜移默化,同社长一样能干的人,在公司里一个个成长起来,企业必须营造这样的氛围。

 

尤其是,揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标,向着新的事业领域进军,开创新局面的时候,无论销售方面、制造方面、研究开发方面,都要培养出“一骑当千”的猛将。为此,社长在第一线临阵指挥,以身作则非常重要。我认为,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。


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“笨蛋”战术

在经营公司的时候,无论是进军海外,还是开拓新事业,为了打开销路,我总是冲在前面,开辟前进的道路。

 

谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难,至少要派社长下面的二把手,真正有实力的人,或者是最可靠的干部,必须把这样的人派往新的据点。

 

但是,另一方面,因为领导级别的人才被派了出去,大本营的力量会被削弱。为了事业的成功,为了培养人才,我考虑的办法是:把第二、第三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。

 

因此,我出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓「笨蛋」,我把这些「笨蛋」集合起来,去攻占新的市场。我称之为「笨蛋战术」。

 

采用这种战术时,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲倍增。

 

例如,在美国、在中国,设立新公司开展事业,如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来,那么过去曾是不中用的那些所谓「笨蛋」就能成长为独立领军的出色的大将,除国内的大本营之外,他们又在当地建立起新的城堡。

 

当然,将这些「笨蛋」培养成一流人才并不是容易的事,带领这些「笨蛋」的领导人必须在恶战苦斗中拼命。

 

打个比方,领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个一个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些「笨蛋」们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑。尽管体力不支,装备不佳,但就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。当他们攻下一个城堡,也就是开拓市场、扩展事业成功时,他们已经成长成为优秀的人才。

 

通过艰苦奋斗,进军海外、开拓新事业获得成功,又培育了人才。之所以能这样,还有一个原因,就是大本营持续维持着高收益。

 

也就是说,正因为大本营确保了充分的收益,才能给很多员工提供表演的舞台,让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部;同时,也能让我这个领导人具备信心,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起在严酷的战场上战斗到底。

 

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冲锋的决心和撤退的勇气

这种严格要求的姿态,不仅是进军海外或开展新事业,也是日常的业务工作中的一种。每天都是真刀真枪决胜负,这样来培养京瓷的干部,让他们茁壮成长。

 

例如,在我出席的每个月的例会上,我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好,或出现赤字,我会板着面孔,对该事业部长或子公司社长进行激烈地批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。

 

我自己是这么想的:新事业也好,现有的事业也好,子公司也好,本来就不应该做不好。之所以没做好,是因为让事情没做好的那些头头有问题。

 

特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头,我会这么说:「你害怕敌人打来的枪弹,所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看,我这里正端着机关枪,要从后面打你。反正后退也是死路一条,你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!」

 

丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是,如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难的局面,也不可能让自己破茧重生,进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。

 

今天,我希望你们都能在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时,通过给部下提供活动的舞台,让他们得到锻炼,成长为优秀的人才,成为你们的左膀右臂,共同谋求事业的发展扩大。

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