企业应该如何推行阿米巴经营——​阿米巴经营的成功经验

近年来，阿米巴经营模式受到了我国企业界的高度关注，稻盛和夫俨然已成为国内许多企业家竞相膜拜的“导师”。过去，因为自身的不成熟而在学习中容易走弯路，今天已经在市场经济环境中磨砺了20多年的中国企业，就应该以理性的态度，认真分析阿米巴经营的经验，找出其中真正值得借鉴的内容。

阿米巴经营的成功经验

从阿米巴经营的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：

1、将“销售额最大化和费用最小化”作为原则和基础

“销售额最大化和费用最小化”是阿米巴经营的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”

所以相对于实现“销售额最大化”来说，追求“费用最小化”更为实际。成本是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。基于这样的认识，阿米巴经营始终把定价作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。

2、以制造部门为利润来源，依靠一线员工实现成本控制

稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，让制造部门承担起实现“费用最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。

要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，经营者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本却无从下手。

如果只依靠经营者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，必须将部分权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。

基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓阿米巴的由来。

3、采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担控制成本的责任

“单位时间核算制度”是阿米巴经营的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门阿米巴的核算中。只要产品降价，阿米巴的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工尽快想办法降低成本。

此外，销售部门作为制造部门与客户的中介，还要从生产金额中提取一定比例的营业佣金，作为收入。如果市场价格降低，而佣金比例不变，销售部门的利益也会受到影响。这就会使制造和销售两个部门主动沟通信息，共商对策。

4、对成本控制的高标准，确保企业即使遭遇困境也不会亏损

与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门阿米巴在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业标准成本以下，否则利润就是0甚至负数。

这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以它能保持近50年从不亏损。

5、有效的精细化管理与持续、高频率的PDCA循环

“单位时间核算”使制造部门阿米巴的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会算账，而且为了降低成本，账就得越算越细。所以京瓷对核算项目内容，尤其是费用的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。

这样做出的核算结果在员工看来，就像一位细心的家庭主妇的家务账，一家人每天花的每一分钱都能找到去处，详细易懂。这种强烈的核算意识无形中推动了“精细化管理的实现。